第一步：明确需要什么信息（what）

这是比较容易被忽视但又是最重要的一步。开展需求调研的目的就是获得有效的信息，但这个有效的信息不能简单期望调查完成了结果就自然出来了，而是有效设计的结果。所以调研开始前就先要明确我们需要什么信息，要定义有效信息的标准，然后依托标准再考虑谁可以提供信息以及采用何种有效的方式来收集。

（很多时候培训需求调研工作沦为形式，最后得到的信息参考价值不大的很重要的原因就是一开始就没有定义清楚要的是什么信息。）

什么才是有效的信息？我认为可以通过思考如下几个关键问题来寻找答案：

- 为什么发起这个培训项目？要特别关注决策层对于人才发展的理念，核心诉求。

- 项目要取得什么样的成果？成果的定义至关重要，还要取得平衡和达成共识。

- 培训项目的关键成功因素及限制条件是什么？考虑资源配置，优先级等要素

一般而言，培训需求分析需要基于如下三方面的信息：

- 公司层面：战略意图，业务策略，文化因素，重点目标（战略地图）等

- 部门层面：功能定位，发展目标，重点工作（KPI）等

- 个人层面： 绩效目标，现状评估（胜任力模型，ASK，360度），职涯发展等

第二步：调研对象的预处理（who）及调研方式的选择（how）

明确了要通过调研获取什么有效的信息后，接下来要思考的是谁可以提供这些有效的信息，如何来选定合适的调研对象以及合适的调研方式。

如果调研涉及的范围很大，人数众多，就有必要对调研对象先进行一下分类汇总，根据实际情况参照一定的标准来选取样本，比如：

- 业务流程（内部价值链）的各个环节，比如前端，中端，后端

- 管理架构，比如总部中心，部门，分公司

- 管理层级以及工作年限等

（采取单一的调研方式收集整理出的信息很大程度上都会失真。原因就在于不同的人处理信息和决策的方式是不同的，预处理就是要考虑到差异性，区别对待，采取分类调研更有机会获取到有效的消息。）

一般来言，调研会综合采用“问卷+访谈+焦点小组”等方式来收集，整理，确认有效的信息。

- 采用问卷可以覆盖更大的对象范围，重点在量表的设计以及过程管理；

- 访谈主要用于关键人物，比如直接上司，公司高层，重点在访谈结构和环境；

- 焦点小组主要用于对关键需求的澄清，优先级确认，重点在于有效的主持。

第三步：调研全过程体验管理（why，when，where）

经过前面两个步骤的准备工作后调研计划可以实际执行了，对于整个调研实施过程的管理将决定能否获取预期的结果，所谓全过程体验管理，就是要解决调研对象关注的3w问题。

为什么要参与培训需求调研？（why）

如果没能有效问答这个问题，就不要指望调研对象可以提供有效的信息。提出这个问题是要求培训管理者要有营销的思维，着眼于贡献，寻找共同利益，而不只是立足自身工作需要。

简单说这个营销的过程就是塑造价值，管理期望，要让调研对象看到主动参与的价值所在，同时也是激发调研对象承担起自我发展的责任，并理解责任，贡献，结果的深刻关系。

如何让调研工作被动变主动？除了营销外，还得在方式方法上寻找创新，比如是否设计有奖问卷调查，采取午餐会访谈等

时机的选择（when）和场合的选择（where）

调研对象不配合很大程度上问题就出在这里。很多时候培训管理者采取的都是简单粗放的方式，如果不能营造良好的环境让调研对象有舒适安全感，并有自己可以掌控的整块时间，调研对象往往就是应付了事，反馈信息的价值就大打折扣了。