主讲人：中兴通讯学院副院长   屈锐征

主持人：中国企业商学院联合会副秘书长  徐毅

文稿整理：森仕服装集团培训总监：赖德繁  培训总监助理：郭建波

各位嘉宾、各位同行，大家上午好。我来自中兴通讯，很高兴利用今天这宝贵的半个小时时间跟大家分享一下中兴通讯在知识管理或者叫学习型组织建设方面的一些实践。我们提的虚拟大学实际上和现在通常叫的网络大学是一个概念。中兴通讯是伴随着中国改革开放30年成功的从本土走向全球的通讯领域领头羊企业，中兴通讯学院作为中兴通讯的企业大学，伴随着中兴通讯的成长也获得了长足的成长。作为中兴通讯的战略合作伙伴，又同时为中兴通讯的成长做出了非常重要的贡献，这个贡献之一也体现在学习与发展对公司战略推动及战略落地上。中兴通讯学院已经十年了，这些年的实践和思考给我们沉淀出来的一些结果，今天跟大家分享一下。

很简单。围绕着虚拟大学建设这么一个议题，我们分享三个方面的内容。虚拟大学的源起、虚拟大学的构成、虚拟大学建设这三个议题。

先看一下源起。缘起有三：

第一个是最重要的：也是我们这十年以来的思考结果，就是，企业大学对于企业的价值，应该从第二代的知识管理转移到第三代的知识运营。那么知识运营的概念是从哪里提起来的呢？大家都知道，劳动法对于员工培训费的投入是有规定的。收入的百分之五也好，千分之五也好，必须要投入的。对于企业来讲，知识的投入包括几大块，第一块是知识积累的成本。你得有人来开发课程，你得把隐性的知识转化成显性的知识。第二块是知识传递的成本。企业大学都有讲师，没有专职的讲师也有兼职的讲师，知识传递占用了讲师的劳动时间，讲师没有直接的工作输出，对于企业来说，实际上是成本。第三块是知识管理的成本。有些企业大学是职能型的企业大学，有些企业大学是业务型的，实际上都有一个管理团队，对于企业来说也是一个成本。

以往我们是作为成本投入来看的。公司高层会认为这就是成本投入，每年就这么投放，但是实际产生的结果如何？效用如何呢？可能我们没有仔细地思考过。实际上围绕着知识库的建设，知识从获取到传递以及运用和创新都在这个圈子里头。通过仔细的分析，我们会发现，其实这个知识不仅仅是成本。大家看，这条路径，知识输出后，我们企业的利益、利润是有增值的，所以说，它不仅仅是成本，其实是可以盈利的。第二条路径，知识传递出去以后，知识有了一个创新的过程，创新的知识作用于知识的积分（这里面我们提了一个概念，叫做知识积分），知识积分有增量以后，反方向地又扩大了知识的投入。有了这样的一个认识，我们就可以把企业管理知识管理这么一个老的做法，带入到一个新的境界，叫知识运营。这是我们提虚拟大学的第一个源起。

第二个源起：来自我们的另外一个理念，叫作“卓越的企业大学没有围墙”。企业大学在建设的过程中，都有自己的一套班子和一套人马。但是这个班子，如果你不能跟企业的核心政策输出单位和业务单位密切地连接在一起，让知识顺畅地沉淀、转化、传播，能够有效滋润整个组织的话，企业大学就没有生命力。

大家都知道，企业大学自身是不产生知识的，除了学习技术本身以外。企业内部的知识，是产生于我们的业务单位的。而能够使这些知识有效地沉淀下去，转化出来，传播出来的，那些驱动的政策来自于我们的职能管理部门。学习发展是企业可持续成长的最基础的一个动力。即使是职能型的企业大学，也不可能涵盖组织所有的职能模块。所以一定要和相关的职能部门，也就是能够驱动企业大学运作起来的职能部门，和他们结合起来，这是你第一密切的战略合作伙伴。第二个就是我们的业务单位。所以我们一直在强调，卓越的企业大学，一定首先是一个没有围墙的企业大学。

第三个源起：是学习与发展的职业关联，这也是中兴通讯学院在此前的多年的实际运作中，一个非常深刻的体会。如果学习仅仅以职能的形式从上往下地来推，是没有生命力的。如果没有和员工的职业发展相关联，学习与发展就是无源之水，无本之末。大家看一下，学习与职业发展的关联在哪里，其实对于组织来讲，我们的职业发展规划是我们HR能力的一个核心的能力。中国本土企业讲职称。劳动部门每年有社会职称评定，就是这个职称，初级工程师、高级工程师什么的。这是一种粗放管理模式下对能力等级的一种界定，它和岗位、等级、工作流程都没有关系。

任职的概念来源于西方。西方现代管理制度下应用的任职资格体系，是基于职位划分、工作流程及能力等级所做的胜任体系。中兴通讯任职资格做了四、五年，到现在才敢说我们有了一个比较成熟的任职资格体系。相当于企业对于员工的能力要求辨识出来了。有了这个以后，需要对员工的能力做一个测量，就是测评体系。这样才能测出员工的实际能力，作为第一个输入。第二个输入是绩效改进计划。不知道在座的企业里头有没有把绩效改进计划IT化的。再根据员工的职业发展规划，对每一个员工制定员工个人的发展计划。

这个发展计划根据你的考核阶段来，也许是6个月，也许是一个季度，也许是1年，每个企业不一样。每个考核期后，管理者与员工一起来回顾职业发展的目标是什么，现在绩效考核的显示的Gap在哪里，再看一下我们能力测评的结果，给员工做学习发展计划。在学习发展计划里头，针对员工的学习的目标、学习的计划、学习的方式以及是否需要导师，是否需要在岗的指导、在岗的锻炼，做一个详细的规划，这样才能够使得员工真正通过学习实现他的业绩改善、能力提升，最终职位的晋升，职业的发展，才是对员工最有动力的。这也是构建虚拟大学的第三个原因。

下面我们看一下虚拟大学的构成：

这个虚拟大学，有点像社会上的公共大学。大家都知道，大学是高等教育的一个主要载体，虽然我们目前的中国高等教育体系和产业的人才需求有脱节。但是，从人类历史发展的长河中来看，大学对于人才的培养和发展，对于社会文明的进展是有着举足轻重的地位的。所以我们的虚拟企业大学，也基于社会大学的建制来建立的。

一块是教。教的板块包括了组织架构，类似实体大学的组织架构。还有师资、知识（或者叫课程），两个最核心的板块。还有一个板块是现在实体大学也都缺的，在岗培训，我们这里叫以师带徒制度。

虚拟大学组织设置里头也有学院、专业、系的设置，而这里面的学院、系、专业根据业务来分类，七大业务体系，分了七个学院，同时加上领导力学院和职业力学院。通常这两个学院都在企业大学统一管理，而职业能力的培养是在各个业务单位的。

在这个组织架构下，师资体系和知识体系的建设都来源于任职的分类，所以专家、讲师、课程以及知识积累是相关联的。这样能够保证在每一个专业领域，知识是有owner的，解决了以前知识积累搞运动、知识更新不能保证的弊端。

这里我们有积分的概念。积分代表了员工个体对于组织的贡献。在任职资格的5级里头，从三级以上，也就是说从骨干到专家，但你到企业工作三到五年以上，你的任职资格的等级达到了骨干以上，其实你就有责任和义务把你的知识和积累，沉淀下来，转化成显性的知识，为组织做贡献。这个也做到了我们任职资格体系里面去。级别越高，积分的分量就会越重。做到任职资格里头和员工的职业发展挂钩，员工的积极性很高，这是教这一块。

第二块是学。大家都知道，在大学里头学生要修学分，通过学分的修习来证明你学业的进步。在我们企业里头也一样，企业的学分的修习是基于你职业发展的需要的，不同的职业发展方向以及职业发展的跨越决定了你要修习的学分和你要修习的内容的不同。一到二级的初级员工，主要的任务是学，所以学分对于他来说很重要。

学分制里头有两块内容，有必修和选修。所有基于任职资格的应知应会的知识都是必修的内容，包括我们职业素质类，包括工作流程规范，其他的员工可以根据个人的兴趣去选修。

学分的设置和职业生涯挂钩。特别说明一下，作为通讯制造服务企业，中兴通讯员工的关键职业发展点是有普遍意义的。比如说新员工试用期后转正，就是一个关键的职业发展点，它决定员工是否能够转换角色，适应目前的岗位要求。

第二个关键职业发展点，转岗。售后的员工经过三五年的售后技术工作历练，他有可能会去做售前的工作。那么售前岗位的应知应会的知识通过我们的网络就传递给他了，他就要学，学会了这些，他才能满足售前岗位的基本要求。

对于领导力来讲，中兴通讯把领导力框架分在五层里，从基层管理干部到中层到高管，每一级的领导能力对于管理自我、管理他人，管理业务和管理战略有不同的要求，四个层面分别有不同的课程设置。对于新上任的管理干部，采用线上、先下结合的方式，线上发布理论知识框架，和基于这个理论框架的中兴通讯的管理实践碎片，促进新任管理干部的岗位认知和转型。

其实概念不复杂。难在落地：

落地四部曲，转观念、达共识、建生态、造平台。先看转观念。

四部曲之一，观转变。

首先来促成高管的观念转变。我们的高管对于员工培训费一直都认为是纯粹的投入，是无可奈何的状态，因为必须投。但是投出去了，仍然感觉成效没有想象的那么大，没有达到期望。虚拟大学的建制，给了我们说服高管的理由。一是员工培训费将不止是成本，它将会盈利。二是员工培训投入更加有效。这很关键。高管在意投入产出比。

对于培训管理者来说，我们比较苦恼的是：年年做需求收集、培训规划，再辛辛苦苦地折腾资源、找讲师、找场地，培训时大家听着热闹，回去以后感觉也没啥效果。给领导汇报的时候，也很难找到培训对公司劳动效率提升有多大贡献，对公司营收有多大贡献，很难讲啊。第三个，员工还会觉得是被强拉来培训的，没有主动性，虽然他也年初提了需求。好，我们告诉他，虚拟大学的机制，可以解决培训管理者的困惑。

第三块，对员工来说。以前一直觉得没有积极性，都是组织要我学的，我真正要学的组织也没有给我。而且我还没有时间学习提升。好，那么我们现在给员工说，学习呢，可以和你长期的职业生涯结合起来，同时还可以和你短期的物质奖励结合起来，那么员工会很愿意学，很愿意教。

四部曲之二，达共识。

要对以下三点达成共识，这也是从知识管理到知识运营必须要走的一条路。

第一块，任职资格要推行，关键的是结果运用。其实做任职资格的测评告诉员工你现在在哪个能力等级上不难，但是难就难在对结果要运用。一旦运用了，你如何确保测评过程中没有水分进来呢？如果有水分进来了，你怎么用管理的手段最大限度地缩小负面的影响呢？水至清无鱼啊，任何一件事都没有百分之百的绝对。

第二块，学分制、积分制结果运用。员工学习的动力，是我们每一个培训工作者要从根本上解决的问题。培训的手段，学习的工具方法提供得再丰富，内容再丰富，如果解决不了员工的动力问题，都是白做。所以学分制、积分制的推行一定要结果运用，让员工看得到，学习与能力提升真的有实惠才行。

第三点，改革员工培训费。出发点在哪里呢？目前企业员工培训费都是作为成本的投入的，没想让他盈利。但是，一旦以这种态度来运作员工培训费的话，那么你就不要对结果有太高的期望，你也不会有太好的收益。员工培训费包含三大块，一块是授课费，作为知识传递的额外奖励给员工发了；一块是课程开发费，作为知识积累沉淀给员工发了；还有一块是培训组织费，把员工从世界各地拉到一起，租场地、请老师、搞培训。

通过网络学习，我们可以把组织费降下来。这也是能够说服高管的一点。第二点，课程开发费能更有效。传统的课程开发是大跃进式的。到该做任职了、到该做高职评定了、到搞管理干部培训班了，我们就运动一次，召集各位专家来开发课程。开发完一评审，就把课程开发费发给专家了。但是有没有真正起到效果呢？实际情况是，课程开发费发出以后，课程开发者就认为我的工作已经结束了。所以他不去关注他所开发的课程的及时跟新。这会导致网络大学的知识很多是死的。一年没有更新、两年没有更新的，是什么？实际上是垃圾。我相信很多企业都遇到过这样的问题。

那么我们的改革改在哪里？课程开发结束后课程开发费不发了。什么时候发呢？你把课程上载到内部的网上去，让市场来检验你的输出是不是有价值。有人买你的单了，你有一份收益；十个人买你的单，你有十份收益；一千个人买你的单，你有一千份收益。这种做法，我们叫“包产到户”，跟中国改革开放的产包产到户一样。打破大锅饭。一旦高质量付出能够带来可观的收益，员工的积极性是很高的。

四部曲之三，建生态。

再好的想法，没有一个生态的环境来保证知识自主地产生、有序地转换、顺畅地传播都是不行的。这最中间的部分是我们的学习平台，提供了各种各样的学习手段以及测评手段。在这个平台上，学习者可以自有地学习、练习、问答、测评。施教者可以进行课程的开发、课程递，还可以答疑解惑来当专家。我们建立了一个学习者和施教者能够顺畅交互和传递知识的一个平台。但是他们这样做的动力在哪儿呢？

动力在这儿，这是生态环境的土壤。学习者通过学习的行为，获得学分，学分是他任职测评的入门条件，也是职业发展的条件，没有学分，他没有办法从一级申请二级。学习者通过任职测评的结果，和绩效改进的计划，有了学习发展计划。这就与学习者的职业发展关联起来了。

那么施教者呢？施教者通过创造知识、传播知识，他可以获得两个收益。一个收益是虚拟币。通过员工培训费的改革，我们把一部分钱转换成了虚拟货币在网上交易，施教者能够获取虚拟币。通过奖励计划，可以转换成物质激励的。另外一方面，作为对于他组织贡献的一个奖励，他还能获得积分。积分在员工的职称评定里头有要求，等级越高，积分要求越高。这就与施教者的职业发展关联起来了。在这个机制推动下构建的生态环境，知识能够自发的生长、有序地传递、有序地传播。

四部曲之四是建平台。

除了现在支持的这个学习平台、学习技术平台、培训管理平台以及学习社区平台以外，明年的规划还会扩展人才管理平台。从任职的角度，和职业发展的角度把整个企业的人才管理统一做到这个平台上，让高层管理者通过平台就能够看得到人才配置是否合理、人才盘点后看看是否和目前的战略需求相一致，差距在哪里，未来的发展在哪里？一目了然。大家可以期待哈。今天我的分享就到这，大家有什么问题再交流~~~（掌声）