企业大学负责人中有营销经历的并不多见，李岚算个例外，五年前出任IBM中国渠道大学校长之前，她一直从事营销工作。除了做校长，她现在还有一个身份——“教练”，为大中型企业管理者答疑解惑对她来讲非常具有吸引力。也许正是如此多元背景的影响，李岚对企业大学的理解以及IBM中国渠道大学的经营之道颇为独到。

与合作伙伴实现“智慧的成长”

李桂云：2007年，IBM中国渠道大学成立，这显然是一个定位于外向型的企业大学，那么它的使命是什么？

李岚：IBM中国渠道大学可能跟您采访的很多企业大学有一点儿不一样，目前国内的企业大学大多数是面向自己的员工，很多生产型企业还面向生产建设工人。对外的企业大学非常少，大多是由内部延伸出来的，比如我们的合作伙伴东软，他们也开始对外培训一些社会上的软件人才；而像吉利大学，他们已经从企业大学变成一个社会大学，一个培养专业人才的大学。

但是，IBM中国渠道大学从成立的那一天起，面向的就是IBM的渠道合作伙伴。IBM在中国目前已经有注册的渠道合作伙伴上万家，比较活跃的大概有三四千家，所谓活跃就是跟IBM的业务往来比较多的。他们都是IBM非常重要的业务合作伙伴，他们的业务能力对IBM最终的业务结果会产生很大的影响，因为IBM大约90%的业绩是通过渠道完成的。有些业务虽然是IBM自己谈的，因为企业资质的原因，可能在最后交货的时候还要通过渠道商，所以渠道商对IBM也很重要，他们在IBM整个业务面的扩展方面扮演了非常重要的角色。在渠道大学成立之前，一些业务部门也会定期不定期地为合作伙伴进行培训，原因很简单，他们不懂你的东西，自然没法卖你的东西。后来渠道大学把这些资源整合在一起，成为一个统一的平台，不光是产品和技术，还包括一些技能，比如管理能力、领导力，如何开拓市场，如何做营销，如何做销售等，我们将整个平台资源提供给我们的渠道合作伙伴，希望他们能够跟IBM一起成长。

谈到使命，当初我们的口号很简单，叫做“与众不同的成长之道”，实际上说的是IBM渠道合作伙伴跟IBM一起成长。所以，IBM中国渠道大学是一个完完全全的，只对IBM渠道合作伙伴的大学，IBM员工都不能来这里学习，虽然他们很想来。其实IBM现在对自己的员工越来越少采取面授培训的方式，更多是用E-Learning方式，员工网上自己学习，但是坦率来讲，大家在学习习惯上还是偏向面授课堂，尤其是软技能的一些课程。

李桂云：2009年IBM推出了“智慧的地球”的概念，在此基础上，2010年IBM中国渠道大学提出“智慧的成长”这一口号，与合作伙伴一起实现“智慧的成长”。什么是智慧的成长？

李岚：什么是“智慧的成长”？其实没有一个确定的定义。“智慧的成长”是一个口号，也是我们对自己的要求，我们主要是思考如何体现智慧的成长，尽可能在一些学习项目的设计上体现它。

比如去年我们给合作伙伴高管设计的一个项目叫做蓝色领导力，放了很多学习的因素在里面，在为期三个月的培训里，只有6天面授，每个月两天，有点儿像短期的MBA，过程中有E-Learning，然后我们放了行动学习的内容，每个组必须领一个真实的、现在他们面临的业务问题，作为行动学习的项目，在这个过程中我们配有团队教练引导他们怎么去解决这个业务问题。

另外，我们前年年底还做了一个软件架构师的培训，这个项目为期两年，共分四个阶段，每一个阶段学员要拿到不同的认证。这里面有很多学习内容，面授课、在岗实践、老师辅导、答辩，一级一级往上走，而当他们拿到IBM架构师的认证后，他们在市场上的含金量将会高很多。

李桂云：针对不同渠道商的需求，IBM中国渠道大学在组织架构上做出了怎样的安排？

李岚：IBM中国渠道大学设置了管理学院、行业解决方案学院、产品技术学院、远程教育学院，不断开发典型课程和特色项目来满足渠道合作伙伴对人才培养的需求。

产品技术学院是针对新产品的培训。行业解决方案学院是针对服务的培训，多年前IBM就已经开始从一个卖产品的公司转变到卖服务，比如县级城市医疗社保解决方案之类。管理学院比较特殊，其实我们合作伙伴的公司也在成长，企业第一步要生存，第二步要发展，我相信中国更多的企业，尤其在IT企业里面，生存关差不多过了，但是下一步要往哪里走，他们很迷茫，面临很多发展的问题，包括人才储备、人才发展、领导力的问题，以及如何面对变革的问题。因此，我们的管理学院应运而生。远程教育学院更多是从成本考量，同时也是为了教学方便，尤其是技术方面的课程，全天24小时开放，各个城市的销售人员随时可以上去学习。

渠道大学是投资项目

李桂云：那么您对大学经营是如何考虑的？IBM中国渠道大学是一个成本中心，还是利润中心？

李岚：我们的管理学院相当于惠普的商学院，是收费的，另外三个学院收费项目不多。其实我们本身的定位还是一个投资项目，我们要投资给渠道合作伙伴，把他们培养起来，这样他们才能跟我们一起做生意。

李桂云：现在渠道大学能够做到收支平衡吗？

李岚：首先我们本身并没打算挣钱，所以对我来讲从来没有收支平衡这么一个要求，既然是公司给钱做这件事，我只要去做事就好了。后来发觉在做事的过程中还能收一些钱，但渠道大学不是一个盈利部门，收了钱也没有地方交，所以我就把这些钱转成多出来的预算，做更多的事情。比如开更多的课，研发更多的项目，搭建E-Learning平台。

我现在做的事情无论是量还是深度，比五年前做的事情翻了几番，但是我的预算几乎不变，所以从某种意义上来讲我们做到了自己养自己。

李桂云：IBM中国渠道大学的培训师来自哪里？

李岚：我们的培训师差不多有100人，90%都是IBM的员工，大多是售前工程师，其余大约10%是外聘的老师。

李桂云：对于这些兼职讲师，你们是如何协调和管理的？

李岚：好多人都问我这个问题，但我从没觉得这是一个问题。因为IBM本来就是一个矩阵式的组织架构，给我们做培训师的售前工程师，他们的职责中就有一条是配合我们这样的部门做相关的工作，这是他的工作之一，所以我们只要提前安排好就行了。我们会在每个季度的第三个月去排下一个季度的课。事实上公司给我的人只有十几个，但帮我做事儿的人大概有上百个。

李桂云：IBM中国渠道大学是如何具体为渠道商提供服务的？

李岚：一般课程安排出来后，他们会自由报名。有时我们会通过一些手段提醒，但没有什么东西是强求的。当然，出于业务上的考虑，渠道商会强迫员工来参加某些培训，尤其是产品技术的培训，有些是有认证的，这是渠道商与IBM合作的资质之一。

李桂云：据您了解，有没有其他的渠道大学与IBM中国渠道大学相似？他们提供给渠道商的服务与IBM相比有什么特点？

李岚：根据我现在的了解，有两个勉强可以称作渠道大学，一个是思科，他们是完全技术性的培训，不像我们是综合的，有管理类的课程，也有技术类的课程。另外台湾的华硕也刚成立一个渠道学院，主要以产品培训为主，没有做其他的课程。
 

 

需求引导创新

李桂云：2007年渠道大学成立的时候，您在做什么？

李岚：渠道大学是我建立的。此前我在IBM做营销，后来转到渠道部做渠道管理，再到渠道大学。渠道大学这样一个方式在中国是第一家。

李桂云：怎么衡量渠道大学的效果，对此，您有没有思考？

李岚：关于这个问题，我自己也思考过很久，怎么去衡量一个渠道大学的效果，数字当然很重要，像开了多少课，多少学员参加等，对于我们这样的公司，老板也看Number，但是我们会更多地去看学员的反馈。坦率来讲，这些年所有的反馈都非常好，评价相当高，虽然我的工作老板很少过问，但是老板也会看，我们会转述这些评价给他，然后大家都会觉得渠道大学是一个非常成功，也是非常棒的一个合作伙伴。我们是一个完整的学习平台，尤其管理学院成立以后，渠道公司的老总都来上课，上了觉得不错，再让下边的经理来上，我刚才说过管理学院是收费的，而且收费不低，跟市场价格相当，但学员还是源源不断，说明课程还是有用的。

另外，我们通常半年到一年会做相关的统计，今年有多少渠道商上了渠道大学的课，多少没上，上过的渠道商业务成长率怎么样，没上过的业务成长率又是怎样的，我们已经对比了好几年，肯定是上过的比没上过的高。我没有办法用绝对值来证明培训效果，只能用这种办法，我觉得这比用数字说开了多少课，有多少学员有说服力。

李桂云：做了五年的IBM中国渠道大学校长，从您的角色出发，您觉得渠道大学运作成功离不开哪些因素？包括外部、内部的因素。就目前来说还面临哪些挑战？

李岚：我先谈外部的，我觉得渠道大学能够生出来长到今天，是跟土壤有关的，合作伙伴的需求非常大，而且越来越深了，很多合作伙伴跟我提到人才持续成长和发展的问题，这是他们的困惑。蓝色领导力项目就是为了解决这些问题而生的，在三个月的时间里，不仅仅是上几节课，而且还要让他们真正去解决业务的问题、业务的挑战。我们说21世纪是人才的竞争，整个大环境如此，对任何一家企业，不管是大公司还是小公司，人才的发展都非常重要。怎样才能够找到好的人才，培养出好的人才，然后能够留住这些人才，让他们随着企业的发展而发展，这是我们每一个企业都面临的问题。我们的合作伙伴同样面临这样的问题，这种需求对我们来讲就是一个很大很重要的土壤。

当然，IBM是一个很好的公司，有很高的专业水准，有很多东西可以拿出来分享，这是最大的内部因素。

另外，我觉得渠道大学的成功还得益于IBM的架构和企业文化。五年前刚建立渠道大学的时候只有我一个人，现在我的团队是12个人。我一个人的时候也是这么做事，只不过量比今天小，当时的主要工作是整合内部资源，与各个部门沟通，把所有的培训项目整合起来，使之不要那么杂乱无章。虽然是一个人做，不过也还好，没觉得是一个很困难的事情。

我觉得在IBM，大家的合作意识是有的，但是IBM的团队结构非常复杂，沟通起来也很复杂，所以到今天来讲还是我们的挑战之一。

另一个挑战是创新。当我的老板让我接这个工作的时候，我问他，你到底想要什么？他说你把这些培训班整合在一起，让我们的合作伙伴能够有一个整合的课程表，这就是他想要的东西。我在第一个季度就达成了我老板让我做的事，尽管当时我的前一个工作还没交接出去，有四个月的时间我是两个工作一起做的。

后来就再也没有人跟我说过渠道大学应该干成什么样？我未来要做什么？这个组织要怎么发展？内容要怎么组织？课程设计要怎么做？从我一个人到两个人、三个人，在发展的过程中，我们一直在思考，因为我们是第一家，不管从中国还是从整个IBM集团，我们都是第一家，不像我以前的工作有说明、有定位。整个发展过程中都贯穿着创新的挑战，这也是最有意思的地方，是这个组织持续发展的一个动力。这几年我们一边跑着，一边想着怎么跑得更快，怎么跑得更好，因为没有什么模板可以让我们去参考。

李桂云：在创新和找路的过程中，您参考的依据是什么？是需求吗？

李岚：需求是最主要的，我觉得需求占70%，然后20%~30%是看市场的声音和市场的动向，还有10%要结合IBM的一些项目。总的来讲，我自己这几年在外面也学习了很多东西，比如去年我就花了非常多的时间、精力和金钱去学习教练。

教练式的管理者李桂云：您提到教练，上次我有幸听到您讲课，讲得非常好，我就很疑惑一个问题，您在渠道大学做校长扮演的是管理者的角色，而教练更强调的是专业性，这两者您怎么去平衡？两者是如何相得益彰的？

李岚：首先我的个性优势是能把事情分得很清楚，我可以很快从管理者的角色转换到教练的位置。

其次，管理者和教练两者不是对立的。随着整个社会的改变，管理者必须变成教练，因为现在的知识不是封闭的，你的员工可能比你掌握更多的知识和专业技能，因为他们年轻，学习速度快，我现在就很清楚这种感觉，很多80后我觉得他们的学习速度和学习能力远远超过我们，因为他们的学习习惯不一样了。

就像E-Learning的推广，到今天为止人们还是愿意面对面地听老师讲，所以今天它的推广还是有困难和挑战的，但未来这将不是问题。因为下一代的孩子，尤其90后的学习方式大部分是在网上，像我儿子读国际学校，他做作业要查阅很多资料，都是在网上，提交作业也是通过网络。所以对他们来讲，他们相当习惯这种方式。因此，我认为有些困难和挑战的解决方法是时间。

我举这个例子是想说，当我们的员工比我们强的时候，他们是专家，我们不是，我们怎么去管理和引导他们？你不能吩咐他去做具体的事情，因为你不是专家，所以未来的管理者一定是教练式的管理者。所以，我认为管理者和教练不是分开的，而是结合的，我现在可能还需要一段时间历练，在我本职的工作上让这两个角色去做一个更有效的结合。

李桂云：您觉得教练式的管理者应该是什么样的？

李岚：一个教练式的管理者应该什么样，我也没有一个特别清楚的定义，但是教练最基本的素质是两个：聆听和提问。我相信如果能够把这两件事情做好，从一个管理者的角度多听听你的员工真正的想法是什么，多给一些能够引发、启发他思考的问题，就是对员工很重要的帮助，同时对你自己也是一个很重要的帮助。因为你提问题的时候，你的员工在思考，他的答案其实也在帮助你思考。

建构渠道生态系统

李桂云：IBM中国渠道大学的另一个重要功能，是创建良好的渠道生态系统，这一理论来自于哪里？渠道生态系统指的是什么？请您详述IBM对渠道生态系统的设想。

李岚：传统的渠道只是指上下游，厂商在上面，各种合作伙伴在下面，彼此是一种线性关系。而现在，渠道大学让所有的合作伙伴也串联起来，让他们相互交流、共享资源。例如，某软件开发商在某些领域掌握了技术资源，但是他们缺乏客户资源和资金来源。此时，渠道大学要做的就是帮这些只在某方面掌握资源的企业寻找合作伙伴，弥补其缺少的链条环节，使各项资源得到有效利用，我们会帮企业找代理商，给企业牵线搭桥，将分别掌握技术、资金、客户的企业串连起来，形成一个动态的渠道生态系统。

李桂云：在渠道生态系统里，IBM中国渠道大学扮演的角色什么？

李岚：我觉得更多的是培育。在渠道生态系统里，渠道大学扮演的角色是针对不同需求的客户，为其解决资源难题，同时培养并提高他们的能力。通过渠道大学的层层认证，也可以让渠道商之间搭建一个互相学习的平台。

警惕企业大学建设蜜月期

李桂云：最近一两年在中国企业大学的建设热潮空前高涨，您对此有何看法？

李岚：我从去年开始参加一些企业大学的会议和论坛，我认为，目前人们所说的企业大学真的就只是一个发展过程，成熟的企业大学一定不是这个样子，我觉得现在大家还没想明白为什么要建企业大学，只是有点儿跟风，可能这样讲不太好，但我确实有这样的感觉。实际上很多所谓的企业大学做的事情跟以前传统的培训部门没有太大的区别，为什么会出现这种现象？我认为有几个原因：

第一，大部分企业培训部门突然有一天觉得人才培养是一件非常重要的事情，然后看到别人都成立了企业大学，所以自己也挂了一块企业大学的牌子，但实际上做的事情跟培训部没有两样。

第二，成立企业大学能够得到更多的资金，做更多的事情。我认为这种情况在未来是非常危险的，原因很简单，你是一个成本中心，搞得那么大张旗鼓不过就是花了很多钱而已，而培训本身的成果评估非常难，一年两年公司可以做，三年四年五年之后呢，假设市场状况非常不好的时候，这种可有可无的部门后果可想而知。

我认为目前外企的企业大学发展得还好一些，一些国企和民企的企业大学真的还处于蜜月期。所谓蜜月期是指什么？一谈到企业大学，领导感觉很重要，执行者也觉得很好，觉得有个企业大学就显得特有档次，很重视人才，虽然没想明白企业大学是怎么回事。所以，他们讨论的话题更多的是内容如何搭建，讲师应该怎么管理，课程怎么设计等。我觉得这些对我们来讲甚至不是问题，真正的问题是成立企业大学这件事能够给你的企业带来什么样的价值？这件事情想不清楚，所有东西都是假的，所谓内容和培训师的苦恼都是“少年不识愁滋味，为赋新词强说愁”。我觉得有一天所有的企业大学能够回归到“能为企业带来什么”这个主题的时候，企业大学才能做得下去。

IBM是一个非常成熟的企业，我们从成立的那一天开始就没有经历过那样的蜜月期。渠道大学就三个重点，第一我们要从业务中来，第二在业务中关注渠道商的需求，第三为公司的业务服务。否则，现在竞争这么激烈，公司为什么养一群闲人，天天就讲讲课，编编教材，我们毕竟不是一个学校。所以一定要想清楚你的未来在哪里？你为什么存在？你存在的意义是什么？这些东西说不清楚，就是有堆积成山的教材也没有用。

（原标题：IBM中国渠道大学——与众不同的成长之道）