第一，企业大学建设为什么重要？

今年以来，我在工作上有个很强烈的感受，无论跟哪个企业家谈管理问题，都会谈到和君商学院和总裁班，最后都会谈到他的企业如何建设企业大学。一谈到企业大学，几乎所有的企业家都非常兴奋，特别希望和君能为他的企业做一个类似于和君商学院或者和君E-learnig系统这样的体系，设计建设一套完善的员工培训体系。

现在企业家普遍感觉人才匮乏、员工不得力，这成了企业发展的重大瓶颈。这一问题的解决，不能简单依靠挖人，其根本解决办法是，企业必须建立起一套完善的常态化的员工培训长效机制，这就是企业大学。

企业大学可以成为企业管理的发力点，甚至从某种意义上来看，所有管理问题都可以理解成是一个员工培训概念。你叫他怎么做？你希望他怎么做？最后你怎么考核他？做成什么样的结果？这就是管理本身！

事实上，企业都很重视员工培训，这是个刚性需求的市场。几乎所有企业都会有一笔企业培训预算。然而这笔培训预算，往往没有被有效的使用。常见的做法是人力资源部请几个老师来讲课；或者是企业派员工出去参加培训班、读EMBA。等到老师一走或者员工回到企业，原来怎么干的，现在还是那样干，没有实质性的改变。

之所以会这样，很重要的原因在于相当多的企业家对员工培训的理解停留在浅层次，没有上升到建立企业大学或员工培训体系的层面上。建设企业大学，毫无疑问是投入产出最大的方式。

第二，企业大学应该沿着什么样的逻辑来建设？

企业大学建设的基本逻辑使命愿景—发展战略—组织结构—职位体系—任职资格和胜任力—精神、知识和技能要求—培训内容体系（课程、师资）—教学方式（O2O）—积分与考核（任职资格考试）—与薪酬、晋升和发展挂钩。

一个企业大多从使命愿景出发，演绎出发展战略，根据发展战略，演绎出一套组织结构。在组织结构的细胞层面上，即最微观的层面上，实际上就体现为一套职位体系或岗位体系。每一个岗位，它都需要某种跟它对应的职业能力和专业知识相匹配，接着就面临任职资格和胜任力的问题。而满足胜任力，就必须具备三大条件：精神、知识和技能。围绕这三个维度，就可以设计出整体培训内容体系。培训内容体系明确之后，就可以据此演绎出一套教学方式。走到今天，非常明确的是，这个教学方式必须是O2O的，必须是E—learning为主导的，线下为辅的互动。教学方式和运行体系设计出以后，你要给员工形成积分和考核，最后要做成一套任职资格考试。员工的学习积分考核，必须和他的薪酬、晋升及发展机会挂钩。这样，员工就会充分利用自己的业余时间，通过E—learning的方式，完成自主学习。这就使得员工一直处于学习和提高的状态。由此，企业的人才将源源不断地产生，队伍不断的壮大。

所有企业做经营管理的过程，从人力资源管理的意义上讲，都是人才生产过程。也正如松下所讲，先造人后造物。一个真正有志向的企业家，他一定是以他的人才为核心资产的，人成则事业成。整个企业的运营过程，说到底，都是人才不断地生产、更新、改造的过程。

第三，企业大学建设的关键要素是什么？

1、一定要对组织有正确的理解。
必须对人群进行准确和有意义的分层分类。对组织理解不到位，就无法完成这样的分层分类，最终建立的培训体系就容易走偏。这也是管理咨询公司比起培训公司的重要优势所在。

2、要对任职资格和胜任力有准确的把握。
这是非常重要的一点。如具体某一岗位，什么样的人具备任职资格？它的任职资格应该具备哪些要求？它的胜任力包括哪些内涵和外延？都必须有清晰而明确的答案。

3、课程体系和师资配置。
在对组织和胜任力的理解到位之后，你能不能给企业配备出相应的课程体系，能不能找到优秀的、理解准确内容的老师。

4、教学方式。
第一要有效率；第二要有趣，要善于用生动活泼的各种形式，让培训内容便于大家接受。

5、IT平台的建设。
现在思考企业大学问题，必须思考怎么把它IT化，怎么基于移动互联网、大数据进行。但一个软件公司、培训公司、大学很难走出这样的格局，只能是有这样逻辑和设计的咨询公司能走出来。

第四，企业大学的内容体系应该包括哪些方面？