拿什么拯救你,我的企业大学?
知识库 > 培训管理 > 企业大学 > 正文 898 亓文凯 《培训》杂志2017年9月刊 2017-09-13 09:05:04

亓文凯老师正在演讲你的培训部门在公司里受到重视吗?作为培训部门,你们曾经被业务部门挂过电话,以各种理由不配合吗?如果曾经有过,这代表着极大的危机。也许我们该换个角度审视自己,在业务的实践中寻找属于...

亓文凯老师正在演讲

你的培训部门在公司里受到重视吗?

作为培训部门,你们曾经被业务部门挂过电话,以各种理由不配合吗?

如果曾经有过,这代表着极大的危机。也许我们该换个角度审视自己,在业务的实践中寻找属于培训的“自救力”。

“眼看他起高楼,眼看他宴宾客,眼看他房倒屋塌。”很多企业大学在创立之初都有着比较充足的预算,各种学习项目如火如荼地开展。然而,企业所面临的商业环境变化越来越快,竞争越来越激烈,且企业大学传统的培训模式易于形成内在惰性,不能适应VUCA时代的快速转变。

在实践过程中,我发现只有不断强化和建设“自救力”,才能让基于培训发展的企业大学及时顺应环境的变化,寻找到适合自己生存发展的契机。

创办企业大学的四种动机

我们必须常问自己,驱使你建立企业大学的动机究竟是什么?企业创办学习大学的动机又是什么?这个答案很大程度上决定着企业大学的开篇定位。我认为,企业大学有四种创办动机。

集团配套

对于一些集团公司而言,企业大学已经成为标配。我看到现在有大量的中小型企业也喊着要建立企业大学,其原因在于很多企业的掌舵人参加各种管理论坛,或者和咨询公司聊天时,会被劝说:“为了企业的长远发展,你需要有一个专门的人才保障机制。”企业大学被认为是未来庞大公司的标配。

事实上,这存在一定的争议——究竟是以企业规模需求、能力需求,还是以发展阶段来配置企业大学?至今还未有定论。

战略变革

一家企业完成初始的积累阶段,往下一个阶段发展时,通常会发起变革性项目。这就是我们时下热议的企业大学创办时机。我们将企业大学看作一种战略工具,当面临战略变革的情况下,通常会设立一个商学院或建立一所企业大学来助推变革。

人才加速

企业扩大经营时,需要更多的人才,需要更快速地训练人员,需要得到更多的知识沉淀。此时,大家也会倡议建立企业大学。似乎每一个企业家心中都有黄埔军校的梦,希望成为业界人才的黄埔军校,加速人才发展。

拥有一所设施完备、课程健全、教学过硬的人才流水工场,来提高人才培养效率,也成为常见的创办动机之一。

培训升级

通过行业的内容资讯平台,我们可以看到不同企业大学的做法,包括标杆的案例。受到这些同行标杆的刺激,大家会觉得自己在甲方做了四、五年还没筹建过一所企业大学,还不是企业大学校长,似乎事业就不完整。所以,我们总会借着“集团配套”“战略变革”“人才加速”等时机,成立企业大学,对当前的培训进行升级。

受企业发展阶段、面临竞争环境、内部团队能力等多种因素影响,以上四种创办动机,没有优劣先后之分,但每种动机也都有先天定位上的短板,因此在不同动机下创办的企业大学,之后的运营策略和方法也不同。

办学三年后的死法

《企业大学手册》中收录了一份虚构的丰田大学破产公告,这是丰田企业大学在创立时用来警醒自己的“挑战书”。我过去创立金正大商学院的时候,将这个公告打印出来贴在商学院办公室的墙上。贴了三年的时间,就是为了提醒团队的所有成员:“你的企业大学离关门也只有三个月的时间。”

这使我们时刻保持清醒,不会脱离业务部门,不脱离企业的核心。至今,我的工作笔记本第一页仍然是这份公告。它像“矛”一样提醒着我,是否还坚守在最初的定位上。

若要应对危机首先需要意识到危机。如果你始终认为,你的企业大学离破产不远了,会怎么做?我总结出了企业大学办学三年后的五种死法。

企业衰落

企业大学绝无可能去扭转企业衰落,因而这种死法不可避免,例如诺基亚和摩托罗拉。前段时间,我和诺基亚的人交流。对方说:“有时候,有的人会问我做企业大学有什么价值。我一般都会这样回答,我是诺基亚的,我看过诺基亚有很好的企业大学,摩托罗拉也有很好的企业大学,但即使强如这两家企业,也不免要走向衰亡,更何况没有企业大学的公司。”

这是很好的一个回答,之后我也经常以此来应对同样的问题,并更深刻地意识到企业衰落是使企业大学走向终结的不可避免的宿命。

预算削减

企业衰落的同时,通常伴随着预算的削减。经常有人说,一旦企业削减预算,首先被砍的就是培训部门。不过,在2014年-2016年期间,企业大学的运营策略有所调整,使预算问题得到了一定的改善。

2014年,我们经常会分享,自己做了哪些品牌课程转化,请了哪家机构对重大项目进行了设计和调整……在我们对外分享的内容中,很少包含完全依靠自己团队去做的工作。

而今天,我们分享案例时,有大量的内容来自企业大学自身的实践。虽然我们依旧需要供应商的配合,但这部分比例已经明显降低。这代表着很多企业大学的校长已经意识到,不能再完全依靠预算去支撑企大的运营。好比人们每天点外卖,尽管好吃却不足以维持健康的身体,还是得自己做饭。

人事调整

对分管企业大学的高管进行调整,会影响到整个企业大学的运营思路,杀伤力巨大。即使在业界赫赫有名的企业大学,也会因为分管领导的调整而导致短期内业务转换不过来。

企业大学只有在企业中占据不可替代的地位,才能不受人事调整的冲击。我经历过两次人事调整之后,才发现使企大得以稳定的核心在于企业大学的价值,其基本盘越扎实,越无惧人事调整的影响。

后劲乏力

现在,很多企业大学刚成立时高举高打,然而到了第二年或第三年,会发现无项目可做。

我们最开始投入做一件事的时候,总希望有所改变。但无论是学习技术还是战略计划,都需要沉淀才能有见效,不可能那么快。因此,如果一味追求新和快,你会在一段时间之后失去新鲜感,从而导致后劲乏力。

主次颠倒

在中小企业的企业大学当中,经常会见到“主次颠倒”的现象。我有一个朋友,口才好,颜值高,而他所处的商学院在企业中的最大价值是“接待”与“讲解”。

有一天,这家商学院进行了人事调整,一位专业的HRVP上任。他拿到近两年的年度方案,发现最多的成果就是接待了多少政府领导、重要客户。对于企业大学而言,这就是显而易见的主次颠倒。

“自救力”建设的五个维度

危机中寻找生机,从边缘向核心突围,离不开企业大学“自救力”的建设。

企业大学可以被看作是一个“产品”,拥有产品的生命周期——策划期、导入期、成长期、成熟期和衰退期。优秀的运营可以加速成长期、拉高稳定期、延缓衰退期,但对个人而言重要的是在初创期,如何“向死而生”。

当你进入一家企业,无论是新建还是挽救一所企业大学,核心打法都是五步——环境分析,单点突破,借此扩大影响力,从而整合团队,再在团队的基础上构建体系。

环境分析

进行环境分析之后,我发现,当企业大学成为边缘部门时,通常是因为固守自己的小圈子,远离了业务部门。在我的印象中,从未有和业务部门紧紧捆绑的企业大学会成为边缘部门。即便业务部门平常态度强势,我们仍应该保持和他们的紧密联系。

因而,现在很多优秀的企业大学校长都存在业务背景,可以和业务部门天然地融合到一起,聊到一处去。先做到和业务部门语言一致,再做到行动一致,可以真实地去体验一下业务部门的工作。

单点突破

将企业大学想象为一个公司,对它而言是比较容易的是推出一个产品还是一套产品?你可以选择推出一个产品,使其成为爆款;也可以选择一下子生产10个、50个系列产品。究竟哪种策略更容易赢得市场?答案显而易见是前者。

同样地,在企业大学的运营中,你可以选择有效面试新员工、产品销售、经验萃取,或者是组织变革、领导力发展、人才盘点、能力模型,进行单点突破。

扩大影响

我们需要借单点突破扩大影响力,这就对其选择方向有所要求。

一开始,建议选择有效面试、产品销售、经验萃取等相对较“轻”的项目进行设计。如果你选择了人才盘点、能力模型,所需调动的资源更多,对你在企业内影响力和团队专业性的要求也相对更高。

当我们希望“将边缘部门拉回到核心地位”时,最初不要做过于高大上的项目,因为你已经身处边缘部门,其他人也会质疑你的能力。当大家期望你是“5分”的时候,你可以从“3分”的项目入手,而非“7分”的项目。

在开篇阶段,选择“轻、快、平”的项目,能让人们较早地看到成效,此时产生的影响力比起大型的学习项目和课程更明显。

整合团队

做单点突破时,不要去建立培训体系,只需让它存在于理论层面;然后,进行连续突破和快速突破,再做梳理,归结为体系。如同产品,在上市初期追求扩大基本销售量和市场声誉度,握有一定的市场占有率之后再加强产品线的丰富程度,以及完善产品线结构。

连续突破与快速突破的核心在于团队是否具备三个条件:专业狂热,外包素养,裁员思维。

专业狂热

我在面试新人时,经常会问一个问题:“培训是你养活自己的职业还是你的兴趣爱好?”如果回答是职业,对方再优秀我也不会考虑。我需要对这个专业狂热的人才,无需特别严格地去考核他们,也无需催着他们去学习。因为他们把培训当成爱好,会自发主动地去学去做。

外包素养

我的团队有时候抱怨:“我们为什么要做这个事,不该我们干啊。”此时,我会告诉他们,应有“外包素养”。你可以把自己想象成供应商,当成一家培训公司,业务部门提出的需求都是客户需求。然后你会发现自己面对的是更多的机会,而非一开始就判断哪些是自己该做的工作。

外包素养的重要标志之一是先“不挑活”,优先处理浮出水面的需求;做深做透后,再寻求扩大需求,在工作磨合中逐步以专业成果影响内部,明确什么问题更适合培训组织解决。

裁员思维

外包素养的核心是专业过硬,前提是职业危机意识。在VUCA时代中,核心部门会越来越弱化,核心人员则会越来越突出;培训者容易丢工作也很容易找到工作。但你最好能具备足够的专业知识,做到“以一顶百”或“以一顶十”。这样,即便企业裁员,也不会影响到你。裁员思维说到底是危机意识,居安思危才能形成学习成长的原动力。

构建体系

把构建体系放在最后一步是有争议的。从“以终为始”的角度,应先规划培训体系,再构建培训体系。但在企业开展实际工作中,是先出现一个又一个学习项目,一门接一门的课程开发,一次又一次的学习突破,最后水到渠成形成培训体系。对于企业培训管理者而言,从来没有正确的培训体系,只有适合当下的培训体系。

如同一个企业出产品,打开市场的一定是少数爆品,爆品成功再建设产品线、打组合拳,随之规划全产品体系来充分满足市场竞争需要。我们在构建体系的时候,可以多参考优秀企业的产品组合方法。

前不久,朋友问我:“如果要经历第三所企业大学的创建,你将如何改进?”我想我会选择为企业做一所“提高效率,丰富人生”、充满乐趣的企业大学。“提高效率”指的是一定要具备满足业务需求的研发和设计能力,快速反应、高效达成,使业务的效率随之提高。

同时,我也认为培训要成为企业灵魂的工程师——创造更多的文化价值,做到为每一位员工“丰富人生”。这不仅是企业大学发展过程中的探索,也是我们对培训工作进行重新梳理和重新定位,探索新领域的一次“自救”。

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