转眼又到年底年初了，各企业的主管都开始给下属做业绩评估，回顾一年做得好还是不好，这不仅事关企业的利益，也直接影响下属的前途。但是，绩效评估的目的不是“评估”，而是“改善”！评估的结果只能给出一个静态的图像，帮助主管们理解任务目标完成的好坏或缺口，而真正有意义的是利用绩效评估的过程帮助下属树立来年的信心，提升来年的业绩。经理人如何帮助下属呢？在此，我们提供一个PCBA工具，或许对你有所启发。

见解

假设你负责公司的销售工作，你的下属中有两位（小张和小李）业绩完成得不好。你可能会分头找他们谈话，呈现业绩评估表单，指出哪些任务没有达标，希望他们来年改进。但是，小张和小李非常需要知道的是：他们应当如何改进？你可能会像许多经理人那样，建议他们来年参加一些培训课程。其实，最直接的帮助，是来自你的具体指导。

首先，你需要认真分析下属的工作涉及到哪些关键的步骤。这是PCBA（流程－能力－行为－方面）方法的第一步，即工作流程的分解（Process）。比如，你下属的销售任务的完成，可能主要有四个环节，这些环节构成了他们的工作流程：新客户拜访，老客户回访，产品销售建议书呈现，合同条款谈判。经过按每个环节的分析，你会发现小张和小李的绩效都很差，但原因却十分不同。小张喜欢与人打交道，新客户总能开发出许多，但跟进拜访和推进销售的力度不足；而小李则不然，他善于维系老客户关系，为人厚道、低调，但在新客户开发上成果太有限。再进一步分析你会发现，即使在“销售建议书”和“合同”两个环节上，他们两人的做法也不同，各自有其需要改进的不同细节。

你现在可能明白了：原来笼统地批评小张和小李，笼统地要求他们明年改善业绩，是很不够的！下属急需理解的是自己的不足在哪里，如何改善。当我们帮助他们从工作流程分解入手的时候，问题的症结就容易把握了。当然，这要求领导不能是“粗放型”的，而是需要真正理解下属的工作步骤。PCBA的第一步，让经理人对业绩改善的要求更个性化、更有针对性。

PCBA的第二步是“能力补缺”（Capabilities）。在通过流程分解找到薄弱环节后，你需要分析：对应的能力是什么？小张的老客户回访和后期跟进问题，体现在能力方面应当如何定义？是他“害怕被拒绝”、“不喜欢求人”，还是“对产品和公司业务不熟悉”？如果是后者，你可以立即安排小张参加产品和业务的培训，并要求将此纳入他的考核成绩中。如果是“害怕被拒绝”，那就需要渐进式、长期的辅导和开导来调教他，这绝非一日之功。比如，让他跟随一个特别有“进取性”销售行为的同事一起工作一段时间，他会收获很大。总之，在PCBA的第二个环节上，你要尽可能地确定小张和小李在哪些具体的能力上需要补缺，而不是笼统地告诉他们“销售能力需要提高”。

PCBA的第三步是“行为指标”（Behaviors）。能力补缺应当有对应的行为改变的指标。什么是行为指标？你对小张和小李不断地唠叨“理念”、“思想”、“素质”、“能力”等字眼，他们到底听懂了多少？到底真心接受了多少？你无从得知。只有他们表现出来的具体行动（行为）能说明他们有无改变。

PCBA的最后一步是“改进后的方面”（Areas）。这是要明确或者量化改进后的结果。在有了能力指标、行为指标之后，小张和小李的改善目标变得高度清晰，他们有可能进步很大。但无论多大的进步，都需要体现到业绩的提升上来。PCBA的最后这一步——“改进后方面”的量化，就是提醒他们不能忘记终极目标。