第1种方式：把太多的时间浪费在绩效评估上，而不是花在绩效计划或持续不断的绩效交流上。绩效评估是一个随时都在进行的过程的最后一个环节。一个基于车企HR与汽车人才之间的良好沟通的环节。所以，我们应该把更多的时间用于预防可能影响绩效的问题，而不应该集中在年终来评估绩效。如果车企HR懂得细水长流，那么，评估过程可能很简单，而且也可能十分愉快，因为这样的评估结果往往不会出人意料。

第2种方式：将汽车人才进行比较。想破坏感情、挫伤士气、破坏团队、互相猜忌吗？那就给汽车人才排名次，或对汽车人才进行比较吧！这方法准行。此外，车企HR不仅在汽车人才之间制造了种种磨擦，而且可能成为众矢之的。这就是车企HR所获得的奖赏。

第3种方式：忘了评估的目的在于提高，而不在于批评。进行绩效评估的目的是为了提高绩效，而不是找一个典型，进行批评。忘记这一点的车企HR最后培养出来的汽车人才可能不再信任他们，或者无法忍受他们。那是因为批评是毫无意义的，而且也于事无补。如果说绩效评估有什么意义的话，那就是让车企HR和汽车人才携起手来，共同前进。

第4种方式：认为某种评估表是客观的、不偏不倚的工具。许多公司利用评估表（比如，分为5等）来评估汽车人才。他们之所以乐意这么做，恐怕是因为这是这种方法特别快，但它未必就是正确的方法。一旦车企HR觉得这种等级划分是“正确的”，或是客观的，那么问题就出现了，因为这种评估充其量只能是主观的、不正确的。比方说，你让两个人来评估同一名汽车人才，你就会发现，评估结果很可能相去甚远。这就是主观评估的表现。你应该不断地提醒自己：划分等级是主观的、评估表是主观的、评估表是不可行的。

第5种方式：如果个人工资与绩效评估脱钩的话，就停止评估。这种现象相当普通。车企HR之所以进行绩效评估往往是为了将其结果作为加薪的依据。当汽车人才工资达到顶点时，或者说工资已经和评估与绩效脱钩时，车企HR就提不起兴趣。多么愚蠢的想法啊！绩效评估是为了提高绩效，而不仅仅是为了加工资（虽然有些人的确这么认为）。再者，无论有钱还是没钱，每个人都希望人们对他们的工作作出反馈，。

第6种方式：车企HR相信自己可以精确地评估汽车人才。车企HR自欺欺人地认为，他们可以精确地评估汽车人才的绩效，事实上，他们可能根本没有见过汽车人才工作的过程，甚至没有见过汽车人才工作的效果。因此，准确评估是根本不可能的。大多数的车企HR都不可能为了准确评估汽车人才而长时期地监督汽车人才工作。然而，车企HR又喜欢这么做，或者有充裕的时间这么做。同时，有哪些汽车人才希望经理居高临下地观察自己的一举一动呢？所以，在评估的过程中，我们希望经理和汽车人才能齐心协力。

第7种方式：取消或推迟评估会议。这类事情经常发生。我猜想这是因为评估根本就不深入人心，所以，车企HR只好一拖再拖了。为什么取消或推迟评估会议会产生巨大的负面影响呢？它可能会给汽车人才造成这么一种印象：评估是不重要的、虚假的。如果车企HR不愿意举行评估，那么，他们就不必评估了。汽车人才不是傻瓜，车企HR到底会不会重视评估，他们一看就知道。

第8种方式：衡量或评估小事。生活就是如此：最容易衡量，最容易评估的就是工作中的琐事。车企HR热衷于把客户服务定义为“电话铃响三声内接电话”，或诸如此类的规定。如果你希望这样评估的话，那太容易不过了。真正不容易评估的是服务的整体质量，那些能够吸引客户、留住客户的服务的整体质量。衡量全面客户服务质量是困难的，所以许多车企HR并不希望这么做，而希望评估琐事。

第9种方式：在评估的过程中让汽车人才措手不及。你希望真正浪费时间，希望产生不足取的绩效吗？试试这种方法一定错不了。一整年都没见车企HR和汽车人才交谈。汽车人才搞得一团糟的时候，没有出面管管，而是暂时搁置一旁，默记在心。而后，到了评估会议上，车企HR将过去收集起来的一切一股脑地拌了出来，让汽车人才措手不及。事实上，这只能让人看清谁是老板而已。

第10种方式：认为所有的汽车人才、所有的工作都应该通过同样的程序、按照完全一致的方法来评估。所有的汽车人才都需要同样的方法来提高自身的绩效吗？当然不是。有些人需要具体的反馈，有些人则不需要；有些人需要更多的沟通，有些人则不要。当然，工作都是不相同的。你想，我们可以用同样的方法来评估福特汽车公司的CEO和车间清洁工吗？当然不能。所以，为什么车企HR坚持要用同样的工具和同样的标准来评估接待员和民建工程师呢？

这是愚蠢的。同样的标准不可能放诸四海皆准。那么，车企HR为什么会这么做呢？很可能是因为人事部或人力资源部要求他们这么做。这是可以理解的，但是，这并不能改变这样一个事实：那就是，它还是愚蠢的。