5/4.3 绩效跟进辅导
在工作过程中，主管与员工是紧密不可脱节的，其重要意义在前面章节已有陈述，主管不仅扮演裁判角色，还扮演教练角色，需要与员工进行沟通，从不同渠道了解员工绩效信息，当然并不是事无巨细，什么都了解，只需要了解与绩效指标相关的信息已是足够。
如在以上案例中，作为市场部经理就需要让大区经理每周报告直接客户的开发情况、直接客户的销售额等数据，然后根据绩效计划进行组织人员在过程中检讨指标完成是否有困难？绝不能等到年尾时才检讨数据，这是极不称职的。
人力资源部在整个考核过程中，需要多给直线经理辅导，进行理念的培训外，还多组织一些沙盘模拟训练等，提高直线经理的实际操作能力。

5/4.4 被考核者填写考核表上交考核者

当一个考核周期结束前，人力资源部需向相关部门和员工发出绩效评估与绩效计划的通知，一般需要说明以下内容：

• 绩效评估的目的和意义
• 设定明确的日期：过去一个绩效考核周期的评估日期，下一个周期目标的传达时间，新的一个绩效考核周期的绩效计划的时间，绩效评估培训的日期，说明具体的归档和管理事宜
• 人力资源部最好做一个课件（PPT格式），可包括：绩效管理培训/介绍，绩效评估评分，绩效评估实行标准，绩效评估时间表。

案例：
年度绩效评估开始了，各部门请按照前期制定的时间在11月底前完成培训，12月1日起人力资源部正式下发表格，开始评估工作，在本次评估过程中需注意以下几点：

• 评估自上而下层层进行。绩效评分A/B/C/D/E必须严格按照PPT中的第5页执行。
• 各级别的员工使用专属考核表格进行评估。
• 所有评估表必须遵循两级主管签署原则。
• 双向汇报人员需由双向汇报主管达成共识后给出评分结果。

时间及其它要求如下：

• 各部门员工在1月15日以前完成评估，交人力资源部绩效主管处汇总评分结果。

任何问题请来电咨询。

5/4.5 绩效沟通

绩效沟通是由主管与员工就绩效考核过程和考核果进行交流，主要目的是达成一致，在分析成绩和肯定优点的基础上，指出员工需要改进的方面，最终形成书面员绩效改进计划，在沟通过程中，双方均需要掌握一定技巧及注意事项。

• 评估面谈前，需设计面谈结构

从实际操作来看，考核者制定出与被考核者将会共同遵循的评估议程，将工作的重点放在对话上，而不是盲目地受制于议程的安排，对评估会谈质量是有不可估量的贡献。但由于对公司绩效评估制度的过分依赖，绝大多数评估人都将评估表作为议程表，机械地按照完成表格内的内容对员工进行评估，这就是评估面谈失败的一个重要因素之一。

• 不要将绩效评估面谈搞成个“接见会”，而应是“会见会”，“接见会”明显是不

对等的关系，只有评估人放下了身段放低了姿态，被评估人才会感受到来自评估人的诚意。

• 在面谈过程中，要从实际行动上体现出“你要说的，比我说的还重要！”，根据笔者的实际经验来看，评估人说话时间要少于整个面谈时间的30%，而被评估人说时间要大于整个面谈时间的60%
• 当绩效面谈会议结束时，作为评估人，要将评估表及时反馈给被评估人，若被评估人有意见可以找评估人表达，虽然更改的机会很小，但却是一种尊重，所有这些，被评估人是能感受到的，到此，绩效面谈才算正式结束。

5/4.6 共同制订工作计划与绩效改进计划

• 双方共同回顾绩效考核结果，主管和员工就绩效评估表格中的内容逐项进行沟通，在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见后再开始着手制定绩效改进计划。
• 找出员工需要改进的方面，通过绩效沟通，主管除了肯定员工的成绩时，还需指出员工在工作能力、工作方法、工作技巧等方面需要改进的方面，需要选择地进行排序，应选择最迫切需要改进的项目。
• 确定改进措施，改善的措施或方法有很多，参加培训、工作轮换、征求意见或建议。
• 列出绩效改进计划需要的资源。主管应为员工改进计划营造良好的工作环境，如硬件资源如电脑等，项目完善和改进均要有一个周期，一般在6个月至12个月。
• 最后需要与员工签署正规的绩效合约，这样对签约双方都有一个制约，对承诺有一个书面约定，这样将有章可遵。