存在的问题主要表现在以下五个方面：

1．直线经理不愿意承担责任。不少的直线经理当本部门绩效结果不满意时，往往习惯把原因推给其他部门，比如认为人力资源部绩效管理制度有问题，生产部门没有配合好等各种理由。要想企业真正产生绩效，直线经理需要转变绩效管理意识，使自己真正成为绩效管理的推动者，而不是责任的逃避者。

某公司近期由于质量的问题，严重的影响了生产的效率，使得公司的退货率大大上升。公司领导就此向质检部的经理小张提出了批评，要求小张加强质量检测的管理工作，小张则认为公司质量管理出问题是因为员工的执行力太差。责任不在自己，在于人力资源部没有做好公司执行力的培训。

该公司的质检部的经理在管理本部门时，没有意识到自己是本部门绩效的第一责任人，本部门绩效管理无论好坏都是由自己去承担责任的，即使有其他因素干扰，作为部门负责人也应该尽量去想办法解决，促使本部门绩效的顺利完成。

2．喜欢充当老好人。在绩效考评的时候，不少直线经理为了不打击员工的积极性，给员工都评价较高的分数。这样的结果就是部门员工人人高兴，但部门的业绩并没有明显的提升。

作为直线经理，在考评的过程中，应当本着公平公正的原则，害怕员工对绩效结果有意见、担心打击员工积极性这样的做法只会怂恿员工不努力工作。

3．直线经理不善于给予员工过程的辅导。不少直线经理不懂得绩效的过程管理，总是等问题出现后，去指责下属，下属则认为在自己偏离目标时，上级领导没有及时的指出。

直线部门主管不应当做“甩手掌柜”，而是针对员工的行为表现，对不当之处进行及时的纠正、示范、甚至是培训。对于员工提出的疑问，提供咨询和帮助。

4．直线经理不善于激励员工。绩效管理中一个重要的手段就是激励，激励用好了，能帮助直线经理促进员工提升绩效。而在绩效管理的实践中，不少直线经理不懂得运用激励手段，一味的靠“大棒”政策，却忽略了给员工一些“胡萝卜”。

某公司的生产部门一直效率低下，影响整个公司的发展，为此公司新任命一位生产主管，上任不到半年，员工的工作业绩大大提升，引起了其他部门主管的好奇心，问他，为什么你上任后，生产部门的业绩提升的这么快，有什么秘诀吗？

该生产主管告诉他们，秘诀就在于激励。以前的生产主管总是要求员工加班加点，但是员工干多干少，得到的回报都差不多，于是久而久之，员工产生了消极的情绪，表面看起来员工天天在加班，实际上工作效率很低，我当主管后，给他们划出了一笔奖金，每当某个生产业小组业绩达到我规定的要求时，就给予他们发奖金。除了在物质上激励员工外，还在精神上鼓励员工，比如某个员工最近进步明显，我会在大家面前表扬他。

5．绩效面谈的缺失。很多直线经理在绩效考评结束后，往往只是向员工通报一下结果，而不与员工进行绩效的面谈，这样员工的绩效依然得不到提升。一个合格的直线经理，应该在绩效考评结束后，与员工就绩效结果进行面谈，分析员工绩效的不足之处，并与员工一同寻找改进的办法，从而帮助员工提升绩效。

良好的绩效管理意识是开展绩效管理工作的前提和基础。直线经理作为绩效管理的直接实施者，惟有在绩效管理实施的过程中不断规避这些问题，树立正确的绩效管理意识，方能使绩效管理工作顺利执行下去。