在这篇文章的开头，我想先讲一个小故事。有一天，动物园里的袋鼠跑出来了，管理员分析这是笼子不够高的缘故，于是加高笼子。结果第二天他们发现袋鼠又跑到外面了，所以再次将笼子加高。没想到，隔天管理员居然还是看到袋鼠在外闲逛。有意思的是，长颈鹿和袋鼠也在闲聊。长颈鹿问：“你们说，这些人会不会再继续加高你的笼子？”“很难说，”袋鼠说，“如果他们再继续忘记关门的话。”

对于企业而言，绩效考评无疑就是管理者们加高笼子的做法。当传统的考评遭遇尴尬的时候，也许管理者们需要的是思考如何去关门，而不是一味地加高笼子。

二

绩效管理起源于美国70年代，被喻为管理者的圣杯，这其中包含了大量的管理思想和管理技巧，如授权、沟通、计划、预算、辅导、反馈、激励、培训、员工自我管理与自我实现等等。然而从上个世纪90年代传入中国后，本土落地并不顺利。从战略地图推导出BSC，从确定KPA再提炼出KPI，HR们满口火星文式的术语，却总有千里马不遇伯乐之感，似乎那只不过是管理者们的游戏。

翻开人力资源理论书籍，我们可以看到诸如此类的描述：绩效管理是指为了达成组织目标，以绩效计划的形式将整体经营指标转化为部门及个人目标，通过持续开放的沟通、辅导、反馈及评估过程，形成组织所预期的利益和产出，并确定部门及个人的绩效回报，从而推动团队和个人做出有利于组织目标达成的行为，激励员工积极主动地实现公司战略目标的动态循环的管理过程。从中我们可以悟出，绩效管理的重点在于传递组织的价值观和文化，在绩效管理的过程中发现问题并持续改善，合理评估员工业绩并进行利益分配，建立沟通和反馈平台，促进公司管理平台的建设。

但在现实操作中，重点却聚焦到了给员工打分，并以分数来发放奖金。由于对绩效管理的片面认识，将业绩评估与完整的绩效管理割裂开来，往往使绩效管理系统没有与组织的战略目标对接，不能反映、传递战略的意图和要求；而且绩效考评仅仅被视为人力资源管理的工具，也因此通常被认为只是人力资源部的人应该考虑和应该做的事情。

绩效管理是一种战略与目标管理工具，这听起来很美好，然而现实是几乎每个企业都重视考核，但却并不重视绩效管理。

每到考核的时候似乎都会把企业搞得鸡犬不宁，员工担心考核结果对薪酬和职位升迁的影响而忐忑不安；直线经理们碍于情面，评分时犹豫不决；HR们忙忙碌碌发放表格、催促回收表格、运算统计数据，但是否得出了真实的成绩、给予了员工公正的评价却无法控制。

将绩效管理等同于考核只是瞎子摸象，单纯为了评估员工表现做考核，主管与下属的注意力反而从工作上淡化了。大家都不愿意做考核，即使做，也是应付着做、轻描淡写地做、蒙混过关地做，这样的绩效考核流于形式也就不难理解了；更为严重的是关注打分使得考核有了严重的利益导向，员工时刻盯住自己的钱包，只关心考核能拿多少钱，打出来的分数会让我损失多少钱。这样就使得考核失去了其最终目的——绩效改善，变成了上下级在布置任务及完成工作时讨价还价的手段，甚至出现了为取得高分在指标、权重设置上做手脚的现象。考核变成了猫和老鼠的游戏，绩效管理仿佛只是个花瓶一样的摆设，对企业没有任何实质性的帮助。

虽然绩效管理在企业中的实施举步维艰，但作为绩效管理工具的平衡计分卡（BSC）、关键业绩指标（KPI）、目标管理（MBO）、360度评估、等级评分法等却长盛不衰。人们对工具的青睐似乎远远胜过绩效管理本身。在一番热热闹闹的考核背后的管理基础、管理观念、执行能力等等问题却被忽略了，企业转而在业绩评估的表现形式上做文章，比如用BSC格式存放原有的业绩指标，比如用计算机网络实现在线的360度评估，并希望换一个新瓶子的同时能够把里面的酒也一起换了。

三

摩托罗拉曾提出“人力资源管理=企业管理，是将部门和个人的努力与企业战略目标和经营计划相连接的过程，核心目的是员工个人综合技能和个人绩效的提高，从而带动公司经营目标的实现。而国内很多企业的绩效管理还仅仅停留在业绩考评的层面上，不过是对个人业绩奖优罚劣，这样很难提高企业的系统执行力，也难以给员工一个良好的成长和提高的发展平台。写到这里，不禁想起一个关于管理的笑话：一群人经过一片麦田，为了要提高麦子的产量，于是定下考核指标，过一段时间来测量一下实际产出，以期望到年底能提高产量。这种想法非常危险，而且极不负责任，失败几乎是可以看得到的结局。我们把麦田想象成我们的员工，试问光凭打分就可以让麦田按照要求成长吗？如果麦田是员工，农民则是他们的上级，来年的丰收关键实际上在于农民。如果整个人才生态环境有问题，把幼苗放到一块盐碱地，不施肥，享受不到阳光雨露，再好的苗子也是无法生存和成长的，更无法妄想获得丰硕的果实。管理是投入，必定要产生成本。当企业将大量时间用于考核时，却忘记了再先进的考核方法与工具也都是不会创造价值的，绩效是努力工作产生的，而不是从考核中得来的。正如著名的管理大师W.戴明所言：“检查不能提高质量，质量在你检查之前就已经产生了。”事后的考核并不能为组织贡献任何价值，而绩效管理过程中的辅导对于提升组织价值才是最有意义的，这也是绩效管理与考核最本质的区别。企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程，而且要树立“绩效是管理出来的，不是考出来的”基本的过程管理的理念，而不是秋后算帐式的考核与评价。考核只是绩效管理中的一个重要环节，但单纯考核员工最后的产出水平是无法提高企业绩效的。考核的目的是为了改善、提升，或者说是为了挖掘现有人力资源的潜力，而不是为了扣钱或淘汰。" data-scaytid="1">绩效管理”，而从某种程度来说，绩效管理就是企业管理，是将部门和个人的努力与企业战略目标和经营计划相连接的过程，核心目的是员工个人综合技能和个人绩效的提高，从而带动公司经营目标的实现。而国内很多企业的绩效管理还仅仅停留在业绩考评的层面上，不过是对个人业绩奖优罚劣，这样很难提高企业的系统执行力，也难以给员工一个良好的成长和提高的发展平台。写到这里，不禁想起一个关于管理的笑话：一群人经过一片麦田，为了要提高麦子的产量，于是定下考核指标，过一段时间来测量一下实际产出，以期望到年底能提高产量。这种想法非常危险，而且极不负责任，失败几乎是可以看得到的结局。我们把麦田想象成我们的员工，试问光凭打分就可以让麦田按照要求成长吗？如果麦田是员工，农民则是他们的上级，来年的丰收关键实际上在于农民。如果整个人才生态环境有问题，把幼苗放到一块盐碱地，不施肥，享受不到阳光雨露，再好的苗子也是无法生存和成长的，更无法妄想获得丰硕的果实。管理是投入，必定要产生成本。当企业将大量时间用于考核时，却忘记了再先进的考核方法与工具也都是不会创造价值的，绩效是努力工作产生的，而不是从考核中得来的。正如著名的管理大师W.戴明所言：“检查不能提高质量，质量在你检查之前就已经产生了。”事后的考核并不能为组织贡献任何价值，而绩效管理过程中的辅导对于提升组织价值才是最有意义的，这也是绩效管理与考核最本质的区别。企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程，而且要树立“绩效是管理出来的，不是考出来的”基本的过程管理的理念，而不是秋后算帐式的考核与评价。考核只是绩效管理中的一个重要环节，但单纯考核员工最后的产出水平是无法提高企业绩效的。考核的目的是为了改善、提升，或者说是为了挖掘现有人力资源的潜力，而不是为了扣钱或淘汰。

“功由下始，责由上担”，整个绩效管理也要提倡“全员客户服务”的理念，管理者要为下属实现绩效目标提供支持，帮助他们分析现有资源，给予指导和培训，帮助下属找出瓶颈并改善缺点，只有这样才是有价值的、有意义的绩效管理。所以绩效管理的过程也是帮助下属完成目标的过程。绩效管理不是填表格，不只是针对过去做考核评估。绩效管理本身是企业文化传递、组织内部学习和知识积累的过程，因此沟通是绩效管理的生命线，没有沟通的绩效管理是虚无的，沟通的缺失让绩效管理很难深度推进。我们经常见到这样的现象：主管打完考核分数，往人力资源部一交就无下文，下级也不清楚上司给自己打了几分，主管也不会给出一个解说或者辅导，但随后便对下属进行提升或调岗甚至裁员，员工无从通过考核获得改进。如果让员工自己猜测企业对他们的看法以及将来的职业发展，这公平吗？如果没有给予员工绩效表现的明确信息，却期望他们成功，这明智吗？没有沟通，没有共识，目标变得盲目而被动，这样的考评当然无法提升公司的整体业绩，绩效管理也就没有内驱力了。

我们要相信每个员工的内心都有提升自我的潜在愿望，因此真正的绩效管理是为员工创造种种提高水平的机会，触发个人内在的自发控制。绩效评估的有效与否，不在于制度、表格设计得有多完美，而在于人本身。绩效管理的设计者一定不能站在与员工对立的位置上，而是要帮助员工实现绩效。卓越的绩效管理可以造就出优秀的员工，而最终受益者将是企业。日本社会学家横山宁夫在其“横山法则”中说道，员工的绩效就是管理者的绩效，员工没有绩效，是因为管理者的管理方法不恰当。管理者应当是员工业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。

四

让我们来看看中国历史上两起著名的变法。商鞅变法和戊戌变法从措施上看有很大的不一样，那就是：支持变法的秦王握有实权，而人民也可以从变法中直接得到很多实惠，让人民朝着国家要求的方面去发展。比如大力发展生产可以免除徭役，参军作战取得战功可以获得爵位。这样打破了当官凭关系的限制，让有才能的平民有了成为贵族的希望，所以人民全力支持也是商鞅变法成功的一个重要因素。而戊戌变法的措施主要是针对国家上层建筑，人民不能从中看到自己的利益，对变法也就持无所谓的态度。更何况光绪帝不过是个政权的傀儡，无法给予梁启超们实际的支持。商鞅本人虽然成为权力争夺的牺牲品，但他所发起的变革一直延续下来，并成就了强大的大秦帝国，为后来的天下大统铸就了坚实的基础；而戊戌变法却如过眼云烟，在谭嗣同的断头流血中叹息落幕。将这个原理引申到公司中来，可以发现企业投入了大量人力物力，但最终结果却没有与如何改进、优化管理系统相联系。对大多数人来说，绩效管理是什么，会对企业的管理产生什么样的作用，依旧是个不折不扣的空白。绩效管理的真正目的丢失了，在实际实施过程中已演变退化为考核评价了。企业从高层到基层都对绩效管理与绩效提升不明所以，也就无法真正地从根本上解决企业在运行中引发的绩效问题，更谈不上支持绩效变革了。

企业遇到绩效不佳的问题时，不能想当然地认为是员工不努力，简单地通过加大奖励或惩罚力度来寻求绩效改善，而要分析具体原因，究竟是技能不足还是体制问题，是否考核标准中有员工难以控制的因素。在传统的以人为基础的绩效改进中，管理人员通常会采集员工工作成果和工作行为方面的信息作为考评的依据。这种考评的基本假设是：员工对于这些工作结果是具有完全的控制能力的。但事实上很多时候，系统因素（包括工作环境、设备效率、人际关系、工作职责、管理制度及外部市场）很大程度上是超出员工个人的控制能力的。例如生产效率低有可能是设备不匹配造成的人力物力浪费，单纯责难员工并不公平。如果让员工对由于系统因素而产生的结果负责，一方面会导致混乱行为的出现，如虚假绩效数据；另一方面还会削弱员工持续改善绩效的动力。完整的绩效改善应该同时关注系统、过程、产品和员工能力四个方面的改进，有针对性地提出提高员工绩效的对策，在关注员工能力、行为改善的同时，认真分析可能被忽略的环境和系统的改善。这不仅仅涉及到考核和奖惩的问题，还包括培训，甚至结构调整和流程再造。只有弄清问题的症结所在，才能真正对症下药。这似乎是个很简单的问题，但并非所有企业的管理者都能看到，即便找到了问题所在，有的也会因为变革过程太过痛苦而放弃。比如公司在文化理念上倡导“团队合作”，但绩效考核的结果运用方面却推行“强制淘汰”，公司所倡导的文化理念与现实所真正鼓励的行为自相矛盾，类似的冲突现象在中国企业中大量存在。如果不能解决文化理念和现实制度之间的冲突，企业文化就很难落地，企业所希望塑造的文化氛围就不会出现。

都知道是最后一块饼吃饱肚子的，但人们往往忽视了最后一块饼也是最后才能吃到的。单就人力资源系统而言，其各模块是互相联系，互为依托的。空中楼阁永远只能停留在幻梦中，无法落地。中国大多数企业的人力资源系统能否有力支持绩效管理的开展也是一大疑问，考核的结果跟人力资源其他系统不对接，因而导致“头痛医头、脚痛医脚”。其实绩效管理能否真正推行，关键在于相关动力机制的建立。员工对于考核结果表示关注最主要的原因在于他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，如果绩效管理与员工行为的改善、能力的提升、业绩的进步没有关联，跟薪酬和激励也脱节，必然会使员工对于绩效考核结果漠不关心，如此的考核系统又能发挥出什么作用呢？所以我们在考虑改善考核体系之时还必须审视企业的薪酬水平和员工职业发展通道建设，让绩效管理升华为绩效文化。

五

最后再讲一个看似与本文主题无关的故事。有七个人住在一起，每天共喝一桶粥。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他、贿赂他，搞得整个团队乌烟瘴气。然后大家组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，结果互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后那一碗。为了不让自己吃得最少，每人都尽量分得平均，就算最后分少了，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

管理的真谛在于“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个像“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司和个人的利益，并且要让个人利益与公司利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，平衡和谐，员工才能“八仙过海，各显其能”。

绩效管理应更多从管理角度去思考，把它看成一种管理手段；而不是从考核结果的角度去思考，把它看成分配奖金的依据。要走出困境，首先应该了解一下困境的实质，而换一种眼光看问题也许有意想不到的效果。