在优化提升阶段，基本的制度与流程都已经完成了，而且通过一定时间的运行，也证明了是可行和有效的，同时，经过基础建设阶段的培训和引导，绝大多数管理者对人力资源管理的重要性也有了清晰的认识，此时，人力资源部的工作重心将转化为如何优化管理体系、进一步提升人力资源管理水平，真正为企业的战略发展提供人力资源保障，只有到了这个阶段，人力资源资源部才具备了成为战略伙伴的前提条件。
此阶段的人力资源部KPI主要以承接发展战略和年度总体目标为主，当然也可能会将部分阶段性的重点工作纳入KPI体系。
前面提到了招聘完成率会作为基础建设阶段的KPI，考核的是在规定的期限内，招聘到了多少人，是一个数量指标，没有关注质量，人是招来了，但质量怎么样呢？这个指标并没有涉及。实际上，企业关注的不仅仅是数量，也关注质量，甚至关注质量远超过数量，把人招进来仅是第一步，关键是招聘的人是能够为公司创造价值的。哪怕只到了一个人，但这个人的能力、团队融入、业绩都非常优秀，也比“招进来10个人，但通过试用缺发现没有一个是符合要求的”更能体现人力资源部的业绩。
再比如说培训完成率，同样考核的是数量，也就是原来确定了多少个培训项目、计划有多少人参加，如果都完成了，参加的人数也达标了，这个指标就可以得满分了。这种考核方式只满足看了人力资源部的要求，但不能满足高层以及各级管理者的要求，他们关注数量的同时，更关注培训效果，也就是通过培训，员工的能力有没有提升、业绩有没有改善、对企业文化的认可度有没有提高，显然，单单一个培训完成率指标并不能反映企业对人力资源部的期望，做得再好都不能完全反映其业绩。
在基础建设阶段，用完成率考核数量，尽管存在很多缺陷，但它是由人力资源管理所处的阶段决定的，而进入到优化提升阶段，就不能反映人力资源部的业绩了。那么，在优化提升阶段，究竟该如何设计人力资源部的考核指标呢？下面以招聘环节为例加以说明。
企业招聘的目的是在合适的时间招聘到足够数量的符合要求的员工，“合适的时间”、“足够数量”仍然采用招聘完成率作为考核指标，“符合要求的员工”则是指所招员工的质量，包括认可公司的文化、能力符合要求、业绩符合标准，因此需要设计相应的指标对质量进行考核，比如“试用期考核通过率”、“一定时间（比如半年和一年）的保留率”、“新入职员工一年内的绩效考核结果”，等等都是可以考虑采用的指标。有些企业的人力资源管理者可以接受考核“试用期考核通过率”，但是考核另外两个指标，他们不能接受，因为影响因素太多，不是他们完全可以控制的。这种观点，可以理解，但实际上，又回到了前面提到的关于员工流失率的问题上了。如果是在基础建设阶段，考核这些指标显然不合理，但已经到了优化提升阶段，考核这些指标就是合理的、必须的，尽管有些因素非人力资源部门一个部门所能控制，但人力资源部的责任就是通过优化管理管理体系、提升管理水平消除这些因素，已经不是基础阶段，仅仅考核做了什么，现在要重点考核做得怎么样，这些指标恰恰是反映做得怎么样的指标。
与招聘环节类似，对于其它环节，同样既要考核数量也要考核质量。这是由企业人力资源管理所处的优化提升这一阶段决定的。如果此阶段仍然沿用基础建设阶段的那些指标，无法体现人力资源部的价值，更不要谈什么成为企业的战略伙伴了。
当然，人力资源水平的提升是一个渐进的、由量变到质变的过程，因此，人力资源部的指标变化也会是一个渐变的过程，还以招聘环节的几个指标为例，最初仅仅考核完成率，基础建设工作基本完成以后，将“试用期考核通过率”纳入指标体系，随着管理体系的不断完善、管理水平的不断提升，逐步将其它指标纳入。