5/4 绩效改进

5/4.1 考核者与被考核者共同确定考核指标

绩效改进计划流程不能简单地认为就是绩效考核后主管为员工制订的个人发展计划，也不能离开考核指标的确定、指标值的确定、绩效跟进辅导、考核实施、绩效沟通、制订绩效改进计划、考核结果存档等环节。
考核指标类别及名称必须由考核者与被考核者双方共同确定，在具体实践过程中，有些难点需要克服。
案例：
某公司是OEM（来料加工，也叫代工）工厂，2010年从外接单占总营业额的80%，在2008年金融危机时，公司一度陷入困境，裁员、降薪，痛定思痛后，管理层决定减少外单量，增加公司直接客户的比重，中国区的市埸进行集中运作，将原各工厂负责的业务，统一由市埸部运作，直接向总经理负责，这时总经理的绩效考核指标如何定？一开始设立为“直接客户的比重”，征求意见时，没听到反对声，等一正式公布，仔细核算后，市埸部就有意见了，认为根本完不成，应改为“直接客户的增长率”，通过三次讨论最终定了下来。
点评：
事实上，在公司内部很多像案例中的主管一样，不涉及自己的利益时，不论是邮件还是文件往往是不认真读，真正一来正式的，紧张了，我们需要这种紧张，尤其是人力资源部门需要制造这种气氛，人力资源部对每一个指标的定义要认真描述，有歧义的地方一定要改，鼓励不同的声音，只有这样，才真正有进步。

5/4.2 确定考核指标值

确定考核指标准非常重要，方法有很多，主要因指标类别而定，在前面绩效目标分解一节中已有介绍，在此节就不多述。
案例：
还以上述案例内容为例，确定了“直接客户的增长率”作为考核总经理的指标，也是作为考核市埸部的指标，不同点是，在总经理与市场部经理的考核表中指标名称一样，但指标值和权重是不一样的。
“直接客户的增长率”是一个相对数，必须有一个基数，也就是它相对于2010年来说，应明确2010年的直接客户量为多少？什么是新增的客户？是以新客户贡献的销售额为划分依据还是单纯以客户数作为统计依据？
经过讨论发现2010年直接客户个数为22家，销售额占总营业额的28%，若外单2011年下降10%的营业额，那么，直接客户的销售额就须提升至少10%，从这个意义来说，若单纯以新增直接客户的个数来定指标值，就与公司的战略目标方向不一致，因此，作了如下界定：“直接客户的增长率”指在2011年新增客户产生的营业额比2010年直接客户的营业额增长率，指标定为10% ，在总经理的2011年度考核表中此项指标值为10%，权重为8%，而在市场部经理的2011年度考核表中此项指标值为12%，权重为30%，在华北、华东、华南大区经理的2011年度考核表中此项指标的指标值分别为15%、17%、13%，权重分别为20%、20%、25%。
点评：
只有通过坦诚、认真、仔细沟通，才有可能定出可执行的、具体的考核指标。（史为建）

待续。