为什么是“关键对话”，而不是领导力、人际关系，或是其它什么行为？Vital Smarts认为只有让员工的行为发生改变，才有助于促进组织绩效的提升。也就是说，如果行为没有改变，了解知识和技能是没用的。

　　在此之前，我们需要花些时间来对“关键对话”进行定义。“关键对话”指的是当彼此意见出现分歧、情绪反应强烈、风险系数高时的沟通行为，如果置之不理或无法妥善处理，将可能导致团队和机构无法取得期望的效果。

　　Vital 企业培训与组织绩效的创新者，在国外已有25年历史了。刚开始，他们和多数的咨询公司一样，主要是为客户提供一些战略性的咨询服务，帮助企业从组织变革的角度去增进组织同员工的关系、同客户的关系以及提高绩效。但后来他们发现行为的改变是最为关键的，如果只是做一些战略层面的咨询，很难落到人的行为方式上，最终难以实现企业的整体变革。" data-scaytid="9">Smarts是企业培训与组织绩效的创新者，在国外已有25年历史了。刚开始，他们和多数的咨询公司一样，主要是为客户提供一些战略性的咨询服务，帮助企业从组织变革的角度去增进组织同员工的关系、同客户的关系以及提高绩效。但后来他们发现行为的改变是最为关键的，如果只是做一些战略层面的咨询，很难落到人的行为方式上，最终难以实现企业的整体变革。

　　“我们试图通过‘关键对话’这一培训课程来帮助企业和个人找到能够促使员工行为发生改变的”杠杆“，从而使行为快速发生改变。事实证明，这一课程很有效。”来自Vital Smarts的高级顾问Steve Willis说道。

　　可以撬动绩效的“杠杆”

　　Vital Smarts做的工作很像是“标杆研究”，他们选取组织内一群最积极的员工作为研究对象。这里的“积极”来自于行为表现，而非心态。他们认为，在一个组织中，多数的员工都相同，但总有一些人的表现超乎想象的积极，这些人做了哪些事情让他们能够和其它人区别开，提升绩效。

　　第一项工作他们选取了10位研究对象，将这10人分成两组，5人最高绩效，另5人中等绩效，分别进行跟踪，观察他们的行为表现和绩效、他们做了什么、最终的结果怎样等，然后去分析有哪些行为可以让人产生较高绩效。

　　这是一次很有趣的测试，“我们一次又一次的发现，这两组人员最大的差别表现在软技能方面，而非此前多数人认为的硬性技能。比如人际关系、处理事情的能力、沟通、决断力等，才是决定高绩效的表现。”Steve Willis说。

　　从这些研究中他们还发现，高绩效的员工可以帮助到更多的员工，以提升企业整体业绩。比如帮助别人完成更为复杂的工作、鼓励更多的人提出创新建议，使之推动一个团队的项目进行和对结果负责。

　　更为重要的是，他们发现这些高绩效者不仅擅长沟通，而且在沟通的同时保持着尊重他人的习惯。

　　“这么做的好处不仅能找到项目方案的结果，还能保持很好的人际关系，为组织创造融洽愉悦的氛围。而且，具备高绩效的这群人的沟通行为是可以被观察并被转授的，所以我们把这样一些沟通技能融入到关键对话的培训课程中。”Steve Willis说，沟通与创新、协作等相互之间都是有联系的，而且沟通在这些方面所起到的作用都是正向的。

　　“我们发现很多种关键行为可以改变绩效，除沟通行为外，还有协作、责任心、团队信任等都是改变绩效的杠杆之一，而我们则要找到‘能撬动绩效提升的杠杆’。而‘关键对话’课程就是这支‘杠杆’。”

　　不管YES还是No，都要勇敢讲出来

　　在Steve Willis看来，任何企业的任何员工都会遇到沟通方面的挑战，即在面对一些问题时不知道如何表达。这不仅仅是中国员工的问题，在其它国家，员工也会遇到这样一些问题，比如老板让做什么员工就做什么，同级之间也保持着一团和气的关系，互不干涉。但这种环境下，企业变得像一潭死水样毫无生气，从而会影响到整体的绩效。

　　于是，当人们不能安全地讨论一件事情时，会有两种极端——要么选择Silence（沉默），要么Release（爆发）。

　　各国企业的员工都会遇到类似挑战，但对于亚洲国家来说，文化传统会加强这种行为方式——在上级面前，员工更多会保持沉默。文化传统决定了员工潜意识认为不能顶撞上司。

　　事实上，当人们将一件事情完整地进行叙述时，都可以分作两部分，一部分是带有主观情绪色彩的，另一部分才是客观真实的事情。不管怎样，前提是要让员工勇敢的说出来，而在不同地区这种“说”的方式也不同，例如美国人可能会直接的讲出来，而在中国则更保守、更含蓄。

　　“如何让员工勇敢的表达，说出问题或挑战？这便涉及到一些沟通谈话技巧，如有些谈话适合营造安全的谈话氛围、什么样的谈话能引导目标、怎么说才能建立信任……这些都是谈话与沟通的技巧，仍以美国为例，上级与员工的对话可能会先说目标，然后逐渐建立信任，如果出了问题再建立安全。而在中国或亚洲国家以上顺序恰好相反，这些都是‘关键对话’。” Steve Willis说道。

　　而且这种“关键对话”在同级之间、上下级之间均可以进行。“我们发现，如果团队之间保持一种相互负责的态度，找出各自存在的问题，并用一种合适的方法提出，那这样的关系也会由上自下的传递。”

　　一个有趣的现象是，假如让两个人相隔三米的距离进行沟通，无论是用语言还是肢体，沟通效率大概会降低80%以上。所以人与人之间的沟通是存在心理距离和生理距离的，尤其是在组织氛围中，还可能存在领导力和管理之间的障碍，例如有的领导喜欢听员工讲话，有的领导会说“闭嘴！”

　　所有这些都有可能成为沟通的障碍，即使掌握了“关键对话”的技巧，也不能完全解决这些问题，Steve Willis建议说，要让员工在一定程度上倾向于改变，而“关键对话”的技巧恰好可以让员工将各种沟通障碍摆上桌面，大家在一个安全、公开的环境下去讨论遇到的障碍。

　　“关键对话”是科学，更是艺术

　　正如万有引力无论在中国还是美国都被称作“万有引力”一样，“关键对话”的技巧与原则更像一种科学，无论在哪个国家都一样，“但如何将科学运用到实践中，则需要一种艺术手法。例如我们让学员去探寻别人的意见和想法，会给学员一些具体的技巧，但怎样去和别人交流、艺术性的对话，需要学员自己去处理，这些东西是教授不了的。通过这个课程你会发现，只有一小部分是讲授科学的，更多的则是艺术。”

　　但你不能将整个组织的变革寄希望于这一“艺术行为”，因为人的变化主要基于两点，一是变化的动机，即激励；二是变化的能力。要想使整个组织在沟通方面变得顺畅，这二者缺一不可。所以，“关键对话”本身能够赋予企业改变的能力，但企业需要自己寻找激励员工作出改变的措施。

　　还有一点也很重要，在企业里，大多数的员工认为造成沟通障碍的原因在于对方，而非源于自身。

　　Steve Willis他们曾做过一项调查，试图分析在哪一层级存在比较多的沟通障碍，大概有2000人参加调查，20%的人认为是与老板的沟通，另20%认为是与下级的沟通，还有20%的人认为是同级之间存在沟通障碍，再有20%说是跨部门协作过程中的某一个人，最后的20%来自企业外部，即客户或供应商层面。

　　“从这项调查中你会发现，沟通障碍存在于各个层面和不同的人群中，但所有人都认为沟通障碍来自于别人，而非自己。”Steve Willis说，在“关键对话”训练中，我们要求大家从“心”开始，要将自己做为组织的一部分，因而审视自我、改变自我是很重要的。