5/3.9 考核指标调整

在绩效管理过程中，我们经常发现由于客观环境发生了变化，原来制订的绩效计划无法完成，这时就需要主管与员工进行讨论。
难点：

• 主管与员工双方不沟通，都认为对方知道，但事实上，指标是否取消并未达成一致，这就为绩效评估面谈埋下了隐患。
• 仅口头调整，不签书面文件而且不送交人力资源部备案存档。

案例：
某企业年初制定了绩效管理制度，到了七月份，进行半年绩效评估，研发部门的张工对评估结果很不满意，并向研发部主管提出了辞职的想法。研发部主管很惊讶，但张工就是只语不发。经人力资源部经理细心交流，才得知，原来张工负责的项目A-02开关项目在3月份停止了开发，张工做了记录，然而主管在半年考核时，指责张工在此项目上没有作为，不称职，需要扣10分，因为主管满脸怒火，张工本欲解释也就不出声了。情况清楚后，研发部主管向张承认绩效指标未及时更改，属于自己的错误，张工也表示，自己也有责任，仅作了记录，未及时要求修改绩效合约。
某企业物流部经理在3月份发现，原定进行原材料仓和成品仓整合工作目标无法实现时，人力资源部建议他可进行目标调整，但需要向总经理申请，总经理收到其邮件后回复同意其工作目标调整申请，他很高兴，并打印出来送到人力资源部存档。

5/3.10 绩效分析与改进

通过绩效沟通，可以了解员工的考核指标完成情况，有些主管认为谈完了，分数也打了，绩效工资也发了，就没有什么可做了。
事实上，有这种想法的主管是错误的。我们知道，绩效管理是一个周而复始的循环过程，旨在提高员工工作绩效，而不是发发绩效工资那么简单。
通过绩效面谈，有哪些工作需要改进？有哪些工作没如其完成是资源不够还是职责不清？员工在工作方法上什么问题？等等，可由员工一条一条地写下来，报给主管，主管审核后确定下一周期的绩效改进计划。

5/3.11 人力资源部汇总考核结果

一个考核周期结束后，通过考核，主管对员工会有一个考核结果，需要与员工进行充分沟通，积极反馈，在反馈面谈时，主管应协助员工制订个人绩效改进计划，主要是对员工实现个人绩效改进计划方面所需的各种资源支持。
员工与主管就下一周期的绩效改进计划达成一致并签署后，由主管复印后送至人力资源部存档。（史为建）

待续。