关键词：平衡记分卡 绩效目标 绩效指标

　　在具体设计绩效目标与指标时，有多种战略工具可以利用，本文主要研究如何利用平衡计分卡来进行企业绩效目标与指标的设计。

　　一、基于平衡计分卡的企业绩效目标与指标设计原理

　　美国哈佛商学院教授卡普兰和复兴全球战略集团的创始人兼总裁诺顿所发明的平衡计分卡，实质上就是从企业的愿景和战略出发，围绕企业的战略规划，制定与企业战略目标紧密联系、体现企业成功关键要素的财务指标与非财务指标而组成的企业战略管理及业绩衡量系统。平衡计分卡从财务、顾客、业务流程和学习与成长四个维度来关注企业业绩，并把这四个维度以因果流程的方式描述出来，即企业的财务成功取决于顾客的满意度，顾客的满意水平取决于企业内部流程的效率，流程运作效率的前提是企业及员工的学习与成长，而学习与成长又离不开企业财务方面的支持。

　　绩效目标与指标的设定要以企业战略作为依据，目的就是要把企业战略目标落到实处。平衡计分卡为企业组织提供了从“决定”战略到实施战略的框架。平衡计分卡在对战略进行描述时，通过四个维度选用的各种目标与指标将战略分解成各个部分，将战略转化为平衡计分卡各个维度上的目标与指标。因此，可以把平衡计分卡作为基本工具，以此为基础来根据企业战略目标设定绩效目标，并在绩效目标的基础上提炼关键绩效指标。有了体现战略的平衡计分卡，对绩效目标与指标的设计就有了一个可靠的基础。

　　二、基于平衡计分卡的企业绩效目标与指标设计流程

　　1.审视企业战略目标

　　企业的各级绩效目标与指标必须源自于企业的战略目标，而平衡计分卡是对战略进行转化和描述的工具，因此，基于平衡计分卡的企业绩效目标与指标设计流程应从审视企业战略目标开始。在绩效管理开始之前，企业要对战略目标进行相应的规划，可能是制定了新的企业战略及目标，也可能是对原有战略及目标进行了相应的调整或维持不变。当重新形成了企业的战略及目标时，新一轮的绩效周期就拉开了序幕，实际上这时已经进入了绩效目标与指标设计的准备阶段。

　　2.寻找企业业务重点和分析关键成功要素

　　企业业务重点是为了实现企业的战略目标必须完成的重点，这些重点就是企业的关键业务领域。根据企业战略目标，寻找关键成功领域，也就是寻找使企业获得成功或取得市场领先的关键成功领域，在这些关键成功领域中去确定关键成功要素。关键成功要素是企业擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述，它反映了企业期望达到的目标，并把企业战略目标转化成明确的行动内容。根据企业的关键成功要素，可以设定绩效目标和提炼关键绩效指标。依据平衡计分卡的原理，关键成功要素可以分别纳入平衡计分卡的各个维度，因此，可以按照平衡计分卡的方法，在平衡计分卡的框架内设定绩效目标和提炼关键绩效指标。

　　3.设计企业层面绩效目标与指标

　　基于平衡计分卡来设计绩效目标和提炼关键绩效指标，首先要考虑的是应将平衡计分卡确定为几个维度。尽管在各种文献中都是按财务、顾客、业务流程和学习与成长四个维度来描述平衡计分卡，但平衡计分卡的发明者卡普兰和诺顿认为这四个维度“应被看作是一种模式，而不是一种束缚”。平衡计分卡各个维度的选择最终应根据体现战略和创造竞争优势的要求而定。

　　在所确定的平衡计分卡框架内，具体确定企业绩效目标与指标的过程中，可以采用不同的形式，例如通过召开头脑风暴会的形式和采用鱼骨分析技术来确定。不论采用何种形式，都要首先在所确定的平衡计分卡维度的结构内寻找足够的备选绩效目标与指标，然后再从中提炼出最终绩效目标与指标。由于绩效目标与指标是用来阐述企业战略的，要有足够的数量来使企业战略得到充分的诠释。同时，平衡计分卡作为对企业战略进行沟通的工具，以此为结构所确定的绩效目标与指标的数量也不能过于繁多，否则会降低平衡计分卡的沟通功能。关于绩效目标与指标数量，多数平衡计分卡的研究者认为指标数应稳定在20-25个之间，而一个绩效目标一般只需要两个绩效指标就能准确表达其含义。所以，对企业绩效目标与指标数量的控制，目标总数应不多于12个，每个维度的目标数则控制在3个以内；指标总数在20-25个之间，无论是目标还是指标都不需要在各个维度之间平均分配。

　　4.分解部门级绩效目标与指标

　　根据企业战略而形成的企业层面绩效目标与指标要分解或落实到企业的各个层次，才能使企业战略真正得以落实和实现。而平衡计分卡本身也具有“分级”的流程，能运用到企业中的各个层次，并在每个层次上按照平衡计分卡各个维度的结构确定相应的绩效目标与指标。因此，在确定了企业层面绩效目标与指标之后，还要把它分解成部门级的绩效目标与指标，以及为员工个体落实绩效目标与指标，从而形成企业绩效目标与指标体系。

　　分解部门级绩效目标与指标就是要使得高层次绩效目标与指标在部门层次得以落实。因此，高层次绩效目标与指标对部门层次绩效目标与指标具有基本的决定作用，部门绩效目标与指标必须与高层次绩效目标与指标协调一致。但是，部门绩效目标与指标并不是高层次绩效目标与指标的“切片”，除了目标与指标不完全相同之外，还会包括更多更详细的目标与指标。关于分解部门级绩效目标与指标的具体作法，首先是对部门可以承担的高层次绩效目标与指标，由部门承接下来，成为部门的绩效目标与指标。另外，对于部门不能直接或单独承担的，就必须要对目标与指标进行分解。对绩效目标与指标的分解通常可按两种思路来进行，一种是按组织结构分解，另一种是按主要流程分解，这两种思路各有利弊，在实际进行分解时可以设法结合二者的优点，克服它们各自的问题。

　　5.落实企业员工个体绩效目标与指标

　　在企业层面的绩效目标与指标分解成部门层面的绩效目标与指标之后，还要把部门层面的绩效目标与指标进一步分解到员工个体层面上，为员工个体落实绩效目标与指标。员工个体绩效目标与指标的确定，在基本思路上与部门绩效目标与指标的确定相似，要以上一级也就是部门绩效目标与指标为基础，同时结合由各个职位的工作说明书所确定的基本职责，以及部门内各个职位间的业务流程关系。作为处于企业组织最基层的员工个体绩效目标与指标，与部门绩效目标与指标的对接难度会相对更大，这就更需要发挥岗位职责在员工个体绩效目标与指标确定中的作用，把工作分析作为基础性的工作。另外，由于员工个体绩效目标与指标处于企业组织最基层，因此所确定的绩效目标与指标必须要全面，从而使企业战略目标真正得到全面的落实。

　　通过以上五个设计企业绩效目标与指标的主要步骤，在企业中就形成了以战略目标为基础的企业层面绩效目标、各个部门的绩效目标和每个员工个体的绩效目标，形成企业绩效目标体系，从而使企业战略得到具体的落实。同时，针对于企业中各个层面绩效目标而形成的企业层面绩效指标、各个部门的绩效指标和每个员工的绩效指标，也构成了企业绩效指标体系，成为对各个层次绩效目标的判别或衡量标准。

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