(接五）

5/3.5 汇总形成各部门的绩效指标

部门负责人负责将部门领导审批后的部门指标报至人力资源部，人力资源部根公司战略地图分析每个部门的指标设置是否与公司战略目标保持了一致。
在确定各部门指标与公司目标保持一致后，进行汇总，形成各部门绩效指标一览表。

5/3.6 指标值审批

人力资源部将汇总后的各部门绩效指标一览表报总经理进行审批，不能简单地理解为是一个报批过程。

难点：

• 面对总经理的疑问，一问三不知，不能正确地解释各部门指标设置的意义所在，不能说清楚每个指标的权重为什么如此设置？等
• 各部门指标的设立，对实现公司战略目标贡献度如何？无法给出说明。

5/3.7 签订绩效合约

绩效管理的目的是提高绩效，签订绩效合约是绩效管理整个过程中最重要的环节，签订绩效合约是将绩效评估双方的责任以合约的形式加以固化，有章可循，可以追溯，这不再仅是一个口头承诺，对双方的行为都有制约作用。
总经理（部门负责人）就员工新的一年度的目标与部门负责人进行双向式交流并最终确定目标，通过为各目标评定不同的权重来确定个人绩效的相对重要性。部门负责人（员工）介绍自身下一年度的目标，与总经理（部门负责人）探讨并最终确定这些目标。

双方充分沟通，没有异义的情况下，签订绩效合约，由绩效评估方复印一份绩效合约送交人力资源部存档。

5/3.8 考核实施
签订绩效合约仅才是绩效考核实施的准备工作，是考核实施的依据。从实践过程中，我们常会遇到：文件签完了，束之高阁，尘封于文件柜中。
是什么原因造成这种现象呢？不外乎以下情况：

• 绩效考核是人力资源部的事，等发通知再做。
• 绩效考核实施是员工自己的事情，评估人的角色是监督和控制。
• 花时间与员工沟通员工绩效纯是浪费时间
• 做好本职工作就行了，其它他员工的工作与自己无关

存在以上问题的根本原因就是对绩效管理的本质未能真正理解，你如何想就会如做，如何做就会有什么样的结果，正确做法是：

• 人力资源部

按绩效合约内容及进度进行跟踪，可以找签订绩效合约的双方一起回顾，也可找其中一方了解情况，这也就是人力资源部绩效主管职责之一，检查绩效信息的准确性及来源，因为不同的来源可能会得到不同的信息结果。

• 部门负责人：倾听员工的意见，不宜单一使用书面报告的形式，亦可采用会议沟通、面谈沟通、非正式沟通，其中会议沟通是对书面报告的最好补充，书面沟通无法提供面对面的交流机会，相对而言，会议沟通就显得更为直接，同时也可满足团队一起交流的需要；还要及时确认员工所取得的成绩；帮助明确所出现的偏差并制定矫正行动计划；制定行动跟踪计划。
• 员工：与主管进行主动沟通，因为在工作过程中，需要资源的支持，如人力资源、物质资源、财务资源、人际关系的协调，除此之外，还需要授权，与主管进行讨论后，明确出现的偏差，并制定相应的绩效改进计划，就绩效问题与主管达成一致，在接下来的工作过程中就会有的放矢，轻松上阵。

绩效管理强调的是主管与员工的互动，两者是绩效利益的共同体，只有这样主管与员工才有可能朝一个方向努力，只有不断的绩效沟通和持续的绩效反馈，才有可能达到提高绩效的最终目的。
如果仅是让所有都仅停留在纸上，就犯了纸上谈兵的错误，希望“字”发光而非纸发光。（史为建）
待续