业绩对每个企业，对每个老总来说，都非常重要，一个企业没有优异的业绩支撑，企业最终将会玩完。因此，每家企业，每位老总，都紧盯着业绩指标不放，一切唯业绩论，一切从业绩出发，一切唯业绩说话。笔者在长期绩效咨询过程中发现，凡是以绩效论成败的企业，其绩效考核都事倍而功半，其绩效管理制度都形成虚设，流于形式，被考核者压力重重，考核者用尽心机，效果却不明显。尤其是少数企业在老板一味的业绩主义前提下，将企业许多更为重要的工作和任务忘记了，企业的每个人、每个部门都在看、观的状态，没有人来实际的执行。
　　

对于企业而言，业绩只是最终的结果，但是在完成这个结果的同时，他需要一个漫长的过程来支撑。这个时候，业绩实现过程的关注对于能否顺利完成业绩就起到了重要的作用。
* 实际案例
　　在2009年的时候，笔者接触到河北一家快速消费品企业，他们做的是方便面食品，企业人员众多；但是一般事情很难找到相关的负责人，整个公司所有人员好像都在一切为销售，而所有的人又好象都处处管着销售部门，主要表现在：
　　A、销售人员不能及时回款，他们怪销售人员回款不力；
　　B、销售业绩完不成，他们怪销售人员执行不力；
　　C、成本过高，他们怪销售部业绩太低，影响成本；
　　D、就连每月的例会，回到公司，一个清洁工都可以质问销售经理，这月的业绩怎么那么差；
　　E、更别提周末管理例会了，纯粹就是一个批判会。每次几个小时或者半天，没有任何实质性效果，所有的矛头，都指向销售。
从以上我说到的现象来看，好象在该企业大家只需要有销售部就够了，但是实际情况呢？每个部门都存在，做着不一样的事情，混着不一样的日子：
1、生产部：产品旺季时，偷工减料，产品质量做不好；产品淡季时，产品积压，堆得仓库存货如山，经常频繁出现质量问题；
2、生管体系统：每天都在追业绩，追订单，但真正有订单时，却因为原材料库存不够，要等原材料回来才可以生产；没有和采购、物流进行充分沟通，每次发货，总难以按计划到位等；
3、财务部：按照合同规定的付款，总要有客户和供应商久久催讨下，才付；每次的返点，都要在客户和销售人员的一次次催讨下，才将两个月以前就应该支付的款项，打到客户帐上；销售人员的差旅费，本来按照规定，每月开会的时候，现场报帐，实际情况，从拖几天以后报帐一直到后来的长达一个月时间。
4、 人力资源部：天天在招人，也天天有人在走。新员工留不下，老员工在苦苦支撑，不想干。 HR每天忙于招聘，忙于考核填表，忙于参加会议。
各个部门美其名曰都是在总经理的领导下，总经办的协调下，独立、协作开展工作。可许多工作协调不了，许多问题要老总亲自协凋还不一定有效果，部门间不是相互扯皮，就是相互推委，本来只要一个部门就能负责、就能做好的工作，其他部门都在等、看、指点。
　

企业为什么会出现上述问题？为什么业绩考核流于形式？为什么管理制度形成虚设？企业需要认真的问自己几个问题、企业运作的成需要的是团队力量，不是单靠某一个部门或者某一个人就可以完成的。企业是团队，是整体，不是乌合之众。企业业绩的达成，有时过程比结果更重要。他需要企业上下整个组织的共同努力、步调一致、操作有序、管理有方才能很好的完成。企业需要问自己以下几个问题：

1、公司业绩目标制定是否科学和合理？
企业的远景规划和目标需要科学设定，需要合理分解，落实到部门和岗位。目标的科学性，合理性的设定是需要智慧的。过去几年的财务数据可能参考，未来新的市场和业务增长点可以作为参考，设备的更新改进和人员的配备是设目标时需考量的因素，竞争对手的了解也是新的目标设定的依据之一，因此，将目标的设定要充盘考量。不能拍脑袋，不能凭感情，不能意气用事。

2、 公司业绩达成需要什么资源配置？
企业要达成业绩，必须提供充分的资源保障。从人、财、物、供、销、存、产等各环节去分析，管理者要做什么？要为员工配备何种资源？提供什么支持和帮助？提供什么培训和指导？资源从哪里来？怎样使资源能有效落实和保障？这样才能确保工作计划有章可循，步步为营。

3、 怎么样来完成和执行既定的主要目标呢？
　　 企业目标设定好了，那么就需要有条理地来完成它。在完成目标的时候，需要制订有效的计划来实施，要找对人、找对方法、找对工具，按工作任务计划不折不扣的来执行。企业高管层要调动企业全员共同来完成，这个时候的焦点始终集中在“管理者”，管理的方式、方法、工具和执行力尤其重要。

4、管理者如何来调动部属和员工的积极性来完成业绩目标？
　　笔者认为，企业首先在招聘时，要找到合时的人才。同时，要建立有效的激励机制来调动员工的工作积极性，象海尔在这方面就做得很好。如建立合理化委员会、标准化小组、自主经营体激励、各项精神、荣誉激励等，来充分挖掘员工的潜力。并且制定相关的激励政策给予员工一个施展才华的平台。

5、 在绩效管理中，企业高管需要做些什么？
　　企业业绩需要人来完成，但是人需要的是制度去管理、流程去完善、体系去保证，因此，企业高管层要具有管理意识、要具有人才意识，要懂得通过制度管人、流程管事、机制激人等方式去有效达成业绩。对于企业高管层的主要工作来说需要做到：
　 1）、建立完善的绩效管理制度和过程监督机制：
　将绩效管理的计划、流程、辅导、评价、结果应用、绩效改进等全过程有效管理和完全掌握，并根据过程出现的情况作出适当的、正确的调整来逐渐纠正过程中的错误，并逐渐完善整个过程的监督、管理体系，这样才能确保绩效责任到部、责任到岗、有章可循。
　 2）、建立绩效激励机制：
　　业绩的实现是通过人员来执行和完成的，在整个环节中人发挥着重要的作用，只有很好的激励员工的潜力，才可以将整个过程做到最佳状态，在业绩完成过程中，事事有人管，人人有事做，人尽其才，才尽其用，事尽其责，高效激励才能使业绩管理有效落地。
　3）、建立与之相匹配的管理制度：
　　不管是过程的监督机制还是人员的激励机制，都需要依靠管理制度来保障。做到“有制度可依，有制度必依，通过制度的严格、公正、有效的执行，来提高企业的综合执行力和实现结果的能力。
　

业绩是一个结果，但是要完成这个结果，他需要的是对整个业绩过程的关注，而过程又需要每个员工来执行，那么执行力也就决定了业绩的成败。企业管理要确保思想统一、行为统一、制度统一，充分发挥人的潜能，调整人的积极性才能达成业绩。所以，我给企业经营业绩设了一个公式：
（企业员工热情 ×员工能力 ×员工投入程度）×正确工作策略=业绩