我要强调的是，绩效管理既然是围绕组织目标而存在的，那么在设计的时候没有标准答案。一切已知或未知的方法，都必须服务于组织的目标，并且被有效地组织起来，成为有效的绩效管理机制。这一点非常重要。

　　那么，如何衡量我们设计的绩效管理机制是否有效？我可以分享几个重要的衡量特征：

　　第一、我们要经常自问，绩效管理机制是不是基于组织战略目标开始设计、搭建的？HR要避免这样的设计初衷，比如为了追求个人更好的职业经验；或者是因为你的领导要求；又或者因为别人用了某一种做法。这些，都是错误的出发点。出发点必须是组织的战略和目标，核心命题必须是我如何设计这套机制，才能让大家像一根绳儿上的蚂蚱一样紧紧跟着公司目标向前走。

　　第二、在上述前提下，有三个从外在到内在的衡量指标。

　　最表象的一层有两个问题可以考虑。一是我的这套东西是不是有效地管理了过程。如果绩效管理不能够对过程有所管理，那么最终的结果就不是必然得到的管理结果。所以可以思考我设计的这套机制，能不能驱动着大家在过程管理变得更有效，还是只是年初拿出一张纸，年底再拿出一张纸。换句话说，从日常管理运作来看，我有没有有效的过程去为这个目标服务。二是，从人员管理的角度来看，个人的成长和发展，对他们的激励是不是有助于组织目标的实现。

　　再向下深入一层，如果过程管理、人员激励做好了，绩效管理机制必须驱动出支持高绩效的行为。所以，要衡量绩效管理机制是否有效，可以衡量一下它是否帮助组织驱动出公司想要的行为。如果没有让大家普遍产生高绩效的行为，那可以肯定的是过程管理或者激励机制设计有问题，我们要去改进。

　　最底层，最根本的衡量标准，是组织目标实现的可持续性。有人说今年市场好，明年市场不好，这不是绩效管理可以控制的。我们不从这一点去看，不要片面的看一城一池的得失。我们要去看绩效管理机制的设计是不是给公司绩效的实现带来了更大的可能、以及更多的可持续性？如果一个组织不管风吹浪打，组织绩效目标实现的可持续能力很强，我们说绩效管理机制就是有效的。所以，有能力使得组织绩效实现成为高概率事件，并变成一种持续的可能性，这才是绩效管理最根本的交付物。

　　刚才三个层面的标准，换句话说就是作为HR对绩效管理应该给组织的交付物。一个好的绩效管理机制，最终终必将成为组织实现战略的有效管理平台。有了这样一个平台，组织内部将建立起无与伦比的内在竞争力，最终使所有人的行为，自觉高效地根据组织的需要凝聚一体。由此，我们有理由相信企业具备了能够基业常青的竞争基因。