任务导向的绩效管理：顾此失彼造成重重矛盾

　　任务导向的绩效管理，强调的是一种自下而上的管理思想，即基层员工的绩效达成情况会支撑上一级管理者的绩效表现，从而可以支撑部门绩效，乃至公司整体绩效。但是这种自下而上的绩效管理思想，存在一个最大的风险就是偏离公司总体发展目标，就如一艘已经偏离了航向的船只在汪洋大海上还在奋力前行一样，每个人都很尽力，但突然发现到达的地点不是理想的彼岸，而可能是茫茫无际的浩瀚波涛或者怪石嶙峋的悬崖峭壁。

　　具体而言，任务导向的绩效管理会造成以下一些问题：

　　一、侧重于单个职能部门的考核，不注重从企业价值链整体绩效进行衡量。企业是通过各个职能部门的合作和"团队生产"来创造价值的，侧重于单个职能部门的考核，就人为割裂了各个职能部门之间的联系，也就忽视了对价值链的衡量，从总体而言也无助于激励企业的价值创造。

　　二、指标数据往往来源于财务结果，在时间上略为滞后，损害企业长期发展潜力。同时，考核财务结果会诱使企业过分重视取得和维持短期财务结果，助长管理者急功近利思想和短期投机行为，不利于管理者去追求长期战略目标。而且财务评价是过去的故事，不能反映公司的内部运作及与顾客关系的改善上，而这些对于知识经济时代企业的成功非常重要。

　　三、侧重于对事件结果的事后考核，不能对价值链的业务流程进行实时评价分析和前馈控制。绩效考核仅仅是一种管理工具与手段，不是目的，其目的应该是推动高绩效，因此，知道事件结果的好坏固然重要，但更重要的是知道怎样取得好的结果，怎样具有好的成长潜力，因此价值链业务流程的实时评价和前馈控制就非常重要。

　　四、注重企业内部的考核，而不重视企业与外部利益相关者的关系。决定企业战略发展的因素不仅来自企业内部，而且还包括外部利益相关者。因此，绩效考核不仅要重视企业内部的考核，也要重视考核与外部利益相关者的关系。

　　五、惧怕失败而拒绝创新，或者过分追求创新带来危机。创新总是与风险挂钩的。如果接受绩效考核的部门缺乏对自身创新成功率的清醒判断，很容易因惧怕失败后的风险而拒绝内部创新。

　　六、绩效管理无法衡量企业资产增值与个体的关系。造成企业内部绩效管理的标准完全依靠历史数据与行业常规，掩盖了同样的经营成果在企业资产、人力资源、管理上的差异。

　　七、无法解决企业短期利益与长期利益的冲突。承担绩效指标的部门根据自身设定的组织目标，全力组织资源，对于和自身绩效目标无关的组织学习、知识积累、服务质量、企业文化、部门互助行为无动于衷。特别是完全根据部门业绩设定绩效进行考评的服务型企业，很容易发生部门之间隔阂或集体跳槽的问题。

　　与战略相结合：任务导向的绩效管理的突破口

　　任务导向绩效管理出现种种问题的关键，在于绩效管理与企业的战略规划脱钩，接受绩效管理的人群无法正确理解自身在组织绩效中的作用，各个环节自行其是，同时，绩效管理负责人缺乏有效的手段与资源来协助提升绩效。

　　绩效管理系统本质上是企业经营管理信息的传递与反馈控制系统，它需要正式的程序、衡量方法与标准，并结合相应的激励机制来保证企业战略规划的顺利实施。如前分析，任务导向绩效管理系统存在很多问题，除了技术应用上的问题，突出的原因就是与企业的战略规划脱节，无法系统考量与控制企业的经营实绩并将其传达给管理层。

　　企业的战略规划是企业经营理念的具体体现，决定了企业的目标和关键政策，是企业制定中长期计划的依据。如果以战略为导向进行绩效管理，就是自上而下的一种企业经营目标和关键政策的层层分解，可以确保企业发展方向清晰和一致。因此，任务导向的绩效管理只有与战略相结合才是真正改变绩效管理被动局面的突破口。与战略导向的绩效管理相结合，可以有助于绩效管理与组织战略、组织目标及组织文化达成高度的一致性，有助于员工对绩效管理形成认识上的统一性，有助于我们在绩效管理的过程中树立超前意识、长远意识、全局意识、权变意识、创新意识和人本意识。与战略导向的绩效管理相结合，要求我们在日常工作中养成战略性思维的习惯，按企业战略的要求来规划绩效计划，制定绩效考核标准，指导和监督绩效行为，而且当企业战略调整时，其导向性更应得到强化。