一、绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各部门，最终落实到个人。对于公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。这一环节需要注意：

　　1、目标并不是管理者对员工的直接下达，而是管理者与员工共同制定，达成共识，取得员工的工作承诺，这样有利于员工自动自发完成工作。

　　2、绩效计划不只是目标的制定，还应确定行动步骤（含时间表）、所需资源（人、财、物、信息）、需要的其他支持，可能存在的风险及防范措施。

　　二、绩效执行是员工具体落实绩效计划的过程。在这一环节需要注意：

　　1、持续性的绩效反馈和指导 员工不一定非要等到绩效评价结束时才能获得反馈，同时也不能能等到已经出现严重题时才去寻求上级的指导。员工在向其上级寻求反馈和指导时，应当扮演一种积极的角色。

　　2、收集和分享绩效信息量 员工和管理者在绩效执行的过程中需收集绩效信息，既包括行为方面的情况，也包括结果方面的情况，并互相分享收集到的信息

　　三、绩效评价是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对绩效目标的实现程度，综合性评价。这一环节需要注意：

　　1、与绩效计划一样，在此环节仍然需要强调管理者与员工就评价结果达成共识，而不是管理者单方面的简单打分。

　　2、为保证评价的公平性，避免直接上级的个人避好所导致的认知误差，需要由简接上级进行审核。

　　3、申诉机制 当员工认为所得到评价与事实不符时，可以向绩效委员会申诉，绩效委员会成员应包括：管理者代表、员工代表以及作为第三方的人力资源部人员（类似于法庭的陪审团）。

　　4、评价的是绩效，不是人，始终保持对人尊重。

　　所有措施都是为了保证绩效评价的客观性与可接受性，不被接受的评价必然行之不远或流于形式。

　　四、绩效反馈是指将绩效评价的结果反馈给员工，并对结果进行分析，针对不同的成因，采取不同的应对措施，以改进绩效。绩效成因及应对措施：

　　以上所说是绩效管理的操作流程，而要使流程有效，首先需要界定清楚流程的目的为何，否则一切的流程都是做无用功。

　　绩效管理的目的，是实现战略目标，也即达成组织绩效，更重要的是绩效改进（包含组织绩效的改进，及个人绩效的改进，更侧重个人绩效的改进）。

　　绩效：是组织或个人的有效产出，例如：制造车间生产的合格产品，财务部门提供的正确财务报表，人力资源部招聘到的胜任的人员，采购部购入的符格品质要求的原材料……绩效就是产出，而且是有效产出。

　　物理学里的所有的公式定律，都是有适用条件，也称作前提条件。绩效管理也是一样，绩效管理的目的是战略目标的落实，所以其中一个前提条件就是要有明确的战略目标。绩效就是每一职位的具体任务结果，所以对职位的任务族有清晰的了解是绩效管理的另一个前提。离开了这两个前提，所谓的绩效管理就只是花架子了。