我说：破门而入，不求全求多，关键是要面向流程解决问题。

　　借用“破门而入”这个表述是想阐明：面向流程的、系统的、全面的考核体系，对于绝大多数的中国企业而言，还为时尚早。原因在于人力资源部门将建立系统的、全面的考核体系视为份内的事，但很少有HR主管熟悉流程，并且认为建立面向流程的、系统的、全面的考核体系迫在眉睫，相反很多HR主管并不知道流程是什么，和他们天天做的职位设计/绩效薪酬有什么关系。

　　因此，面向流程的考核更多应该关注“怎么切入”、“怎么快速见效”、“怎样才能不是为了考核而考核，而是让流程变得更好”。那么，“怎么切入”、“怎么快速见效”呢？我们提供以下八步法：

　　明目标：企业开展流程考核的实实在在的目标是什么？

　　如果是为了促进流程的持续改进，就先不用“考核”这个词，而是找出需要紧迫优化的流程，记录这个流程的表现情况。要在记录中发现问题：这个流程什么时候表现好、什么时候表现差，影响的因素是什么，分析问题找到改进方法。

　　如果是为了解决上下游不同部门的扯皮、割裂和不配合的问题，就要找到跨部门协同问题严重的关键流程，在流程中的上下游不同部门之间签订SLA（服务水平协议）来考核；或者各部门公开对其他上下游部门的实行内部承诺，并且明晰提出要求其他部门做出什么承诺，对承诺进行显性、定量、公开和实时化IT统计、持续化制度化跟进整改。

　　如果为了提高客户服务质量等企业的关键业绩指标，要找到和这些关键业绩指标相关的内部流程，分析这些流程涉及哪些部门哪些岗位？各部门各岗位是如何影响这些指标的？提高这些指标的关键点在哪里？由谁来计划、组织、监控整个工作持续有效开展？整个工作的持续动力在哪里？八博步法锐建立管面向理流程在的考线核体系。

　　如果是为了保障流程的执行落地，需要找到关键流程，梳理流程的关键控制点，找到流程的责任人和关键控制点的责任岗位，结合流程审计持续的监测，对执行情况进行专项的考核。

　　可能还有其他很多触发因素，总之找到目标，以终为始的开展流程考核工作，以确保流程考核能落到实处。

　　筛流程：就是对哪些流程去考核？基于前面讲的目标，选择关键的流程。可以先做流程重要度分析。分析的维度有多个，比如客户导向、行业竞争力因素等。完成重要度分析后，还要遵循先点后面、先易后难、先业务后职能的原则逐步实施。先找1到2个重要流程，完成整个流程绩效管理闭环再逐步扩大范围，以积累经验控制风险。

　　设指标：设置哪些面向流程的KPI指标来对流程运行情况进行衡量？流程的绩效指标，不要太复杂，要找到简洁、有洞察力、面向最终产出的整体目标，而不是各部门的指标。

　　选对象：即找到流程绩效指标的负责人。没有人会主动对流程绩效的指标负责，所以在制定流程绩效指标之前，必须找到合适的负责人。这个负责人要有足够的授权和魅力，能够领导、组织其他部门，综合运用各部门的资源。

　　定标准/目标值：即这个指标应该达到多少才算正常、达标。在确定了流程考核推进思路和步骤后，确定指标的标准/目标值则成为真正推进流程考核的关键。好的标准要符合SMART原则，即具体的、可量化的、可实现的、切合实际的，最后还有很重要一点，要有明确的实现时间，即设置分阶段的改进目标。目标值的确定的前提是对当前的现状值进行准备的衡量。

　　比数据；采集实际运行值，和目标值做对比，做统计分析。通常情况下，在对关键节点指标考核时，会面临着如何获取日常运营的数据这一现实问题。我们建议是对于考核对象还是要优先选择信息系统可以支撑的部分。以实现流程考核完全定量化。

　　出结果：对流程考核结果进行排名、公示。流程考核的结果，是为了发现谁是先进分子、谁是后进分子，因此可以考虑做出一个各部门/各岗位的排名。具体数据是多少其实都不重要了，这个排名很重要。推进流程考核这个事情的部门和人才可以向一把手去汇报，才可以对各部门有威慑力。

　　做行动：根据先进、后进情况，提出流程整改/进一步提高的行动计划。大部分企业忽视了这一步，认为流程绩效得到测评和考核就是工作的终点，或者对后期的改进行动减少了注意力，这绝对是一个本末倒置，因为流程绩效考核最核心的目的不仅是衡量过去，更重要的是促进未来的改进，通过定期、客观分析流程当前绩效值与客户期望值及竞争对手标杆值的差距，持续优化并提升流程绩效。