2010年下半年的一段时间，我一直奔跑在总部和新成立的事业部之间。我服务的单位是一家家族企业，因为企业经营过程中管理基础较差，所以公司领导过去在价值评判、价值分配方面做的一直不怎么样，比如：4-5年了的老员工包括核心的干部一次加薪都没有；又比如一些非常重要的、需要团队协作的活，在稍微规范一点的公司都知道是自己应尽的职责，但这里协作部门会以根本不是他们要干的活为理由拒绝。所以你应该知道我干的是什么活了：绩效薪酬的咨询项目。

总部的绩效薪酬改革项目一直很是艰难，原因在于老员工在3P薪酬方面的矛盾：同新员工相比，他们贡献最大，但收入却是最低；同新员工相比，这些老员工大部分已经处在公司的核心技术岗位或者中基层管理岗位；同新员工相比，他们能力一般偏低，一旦管理上有些变化他们会变得非常的敏感，草木皆兵;。

“3P”薪酬架构即岗位薪酬（Position）、个人能力薪酬（Personality）、绩效薪酬（Performance）。民营企业的高速发展一般都会存在类似于我们总部这样的问题：老员工因为过去的绩效贡献突出所以占据了现在的关键岗位；但个人能力发展较慢，这个也是因为企业高速发展对应的人才培训体系没有建立起来造成的，特别是用于指导我们开展各项工作的制度、流程、标准没有现成书面的沉淀，所以人才的培训与发展只能通过口头传授，变成了只能言传，不能阅读，更不能去实施持续优化我们的工作流程及方法这样的良性发展，这也是为什么教科书中指出企业在四个生命周期中的发展阶段必须重视制度流程建设的原因所在。

我现在总部推进绩效薪酬项目时就遇到了这样的问题：关键的岗位上有一群能力还需要提升的大批同事，这一大批同事最突出的抱怨是自己做了这么重要的事情，公司几年来都不给他加薪，反而还要弄绩效考核来对他们作的事情进行指指点点。

当然，这样的情况还是有解决办法的：设计一种糅合了培训、绩效的薪酬激励机制来解决能力低、待遇差的问题。因为能力比较低，所以提升需要时间，更需要创建学习型的组织，这会导致考核周期拉长，举个例子，在一些规范的公司其车间主任可能是一个月一考核，然后根据考核结果发放月度绩效奖金，三个月一评比，根据考核的平均分进行车间主任的职位等级的调整（这里把车间主任分成不同的职位等级，每一级对应不同的底薪和月度绩效奖金基数）；那在我现在这家公司我极力主张用一个季度一考核，两个季度一评比。

当然，这种解决办法也不是能够快速落地的，我曾经仔细思考过实践中的障碍：

①、需要花费较长的时间去设计一种客观的结果绩效衡量指标。因为绩效衡量指标来源于被考核人所应该做的正确的事情以及可用的正确的方法。那么当被考核人的关键工作职责以及履行这些职责要做的关键工作事项、完成每件事情对应的作业流程和方法都不够清楚，包括没有书面的文件记录时，那么我需要先理清他们的内外部客户，然后确定客户的需求、推导出部门或岗位的工作产出，根据产出设计关键职责，再搜集或者访谈实现关键职责的作业流程和方法，而这里就是组织与流程的设计，所耗的时间和精力是非常的长。

②、需要花费较长的时间去设计一种客观的过程绩效衡量方案。因为有些岗位的工作产出不易量化，比如基础的研发，所以我只能根据公司的战略规划、他们部门的年度工作规划、定期的工作计划与总结系统去分析、设计他们的过程考核项。但问题是很多时候公司没有清晰的战略与规划，所以要先去了解、梳理公司那未成文的战略与规划，然后去评估他们的工作规划是否支撑公司的发展意图，在结合他们的工作计划总结系统去评估是否执行到位，如此一来便是对公司与部门的工作战略与规划的分解、检察、评估。

③、根据绩效衡量的方案设计对应的薪酬结构与构成，如销售代表这样的岗位是一个月一考核，一个季度一评级，那么就必须把销售代表的职位等级结构设计成4级，每一级对应不同的构成：底薪、月度奖金，这种薪酬结构与构成体系出来以后，难点是套改的解释与沟通，比如有的销售代表原有工资低、有的销售代表原有工资高，那么他们套哪一级比较合适呢？一般来说考虑到变革的顺利推行，我们需要在设计薪酬结构与构成的时候都要略比他既有的工资要高，才能实现顺利套改。否则以前没有考核，现在有考核了，他们会产生一些抵触情绪，但如此以来，形成的新的薪酬结构与构成体系会看起来比以前要高，公司的领导们是否会同意也需要解释和沟通。

④、在人员最后的考核与评级时，除了依据绩效衡量方案的结果来进行绩效奖金与职位等级评估时，还必须要求被考核岗位或者部门的能力达标，这就需要设计各类职位等级的任职资格能力指标及对应的训练课目，并且通过考核或者技能认证的方式来评估他们的能力是否达标，在公司没有良好的知识沉淀的时候，我们需要花费大量的时间去建设公司的培训体系，同时也需要一大笔预算去培养既有的中高层管理者，这个也需要与公司的领导进行良好的解释与沟通。

这就是绩效管理的挑战——管理的核心就是人力资源管理，人力资源管理的核心就是绩效管理，所以管理的核心就是绩效管理，绩效管理必须改善组织与流程管理、战略管理、企业文化管理、培训体系、薪酬体系，才能推动企业基业常青。