中国人似乎有个习惯，就是把任何东西都放到我们博大精深的古代文化那去寻根溯源，绩效管理也不例外，有人说我国古人早就在使用绩效管理工具了。

　　遥想三千年前，尧在选继承人时，就没有把位置给自己的儿子，因为觉得儿子的能力不行。很多人推荐了舜，说此人很厚道，尧就开始对舜进行考察：先把两个女儿嫁给他，考察他治家的能力，然后再叫自己的九个儿子和他交往，考察他的人际关系能力；再后来，让他管理对外事务，让各部诸侯及大臣对他进行评价。直到所有人都说舜很不错，尧才放心把位置让给他，所以说舜是通过了尧的全方位的考察才被晋升的。这就是今天的360度绩效评估法。

　　从时间上看确实够遥远，不仔细琢磨，还真为我们文明古国博大精深而自豪起来。

　　最近国学甚热，许多企业家趋之若鹜。因为外国有的我们全有，为何要舍近求远呢？国外的东西引进来还会水土不服，土生土长的哲学却不同，为何要崇洋媚外呢？

　　自“管理”作为一门专业学科在中国大地上出现以来，细数那一阵阵的风靡一时的“词汇”——战略管理、精细化管理、6个西格玛、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡、企业文化、员工援助计划……这些舶来品，个个在国外企业中得以有效应用，但却少有在中国企业中落地生根的。原因是什么呢？

　　不可否认，中国人自古就有自大骄傲的毛病。与鸦片战争时期一样，我们并没有真正的谦虚，尽管在经济上落后，但仍要挺着脊梁，不肯低头学习，以悠久的文化维持那点可怜的自尊和自负。也正因为这种态度，学习不可能真正的发生，只能流于表面。教师可以容忍学生质疑，但是遇到那种不懂装懂，叫嚣着“这我早就知道了，不用你来教！”的学生，也只剩下无语。《圣经》说，骄傲是众罪之源，有了骄傲，然后有了不置可否的敷衍、浅尝辄止的浮夸，还有形式主义的自我满足与自我陶醉。

　　此外，外来的和尚会念经，念到中国走了样，是非常常见的情况，只因为我们总是太聪明，以至过了头。上有政策、下有对策，既是民间俗语，也是我们文化的一部分。透过文化可以看出民族的性格，我们民族就是个个太聪明了，总想着用聪明胜过别人，可惜人人都不傻，于是以博弈开始，以劳损结束。自古以来，一说起制度，中国员工头脑中立刻出现反制度的思路。因为在中国的公司，除了工作，还有太多太多看不见的东西，制度在明处，潜规则在暗处，高下立判。假如每个人都能规规矩矩出牌，心安理得的拿自己的那份报酬，制度主义在中国倒不一定会碰到这么大的阻力，再怎么说，五千年的奴性还在嘛。但是从绩效管理来看，人人追捧的背后，出于何种动机就不一定了。

　　正名——绩效管理不等于绩效考核

　　绩效管理不等于绩效考核。尧禅让给舜，确实要对其进行全方位的考核和观摩，这是人之常情，别说中国古人这么做，就算是动物选拔首领，也要在武力上占优势，并且得到族群中大多数成员的认同。人性好奖恶罚，趋利避害，如果把这种天性等同于绩效考核工具，不仅可笑，还很可悲。

　　要知道，我们引进的不是一种思路，也是一套操作模式，更是一种实现既定目的的路径。绩效考核工具尚且不能这样理解，更别说绩效管理了。

　　从定义上看，广义的绩效管理就是指管理学上定义的“管理”，即一个协调工作活动、以便能有效率和有效果地同别人一起或者通过别人实现组织目标的过程。从实践的角度看，管理的职能包括计划、组织、领导和控制，都是围绕提高员工工作绩效、进而改进组织绩效展开的。

　　绩效管理是一个贯穿组织各个层次的管理系统，由组织绩效、团队绩效和个人绩效组成：

　　组织层次的绩效管理

　　只有对组织进行系统地整合与管理，组织才能获得协同效用。如果管理者只对某一层次的绩效进行管理，所能获得的至多是绩效的较小改进，甚至对其他层次的投入也可能达不到预期效果。管理者只有在组织层次上理解并推动组织目标、组织设计和组织管理，才可以得到绩效的整体提高。

　　组织层次的绩效变量包括组织目标、组织设计和组织绩效管理。在组织层次，战略阐述了组织怎样向不同的市场提供产品和服务的问题。建立明确清晰的组织目标仅仅迈出第一步，管理人员和分析家需要设计相应结构的组织以确保目标的实现。用于组织设计的初始方法可以是检查并改进投入—产出关系。组织目标和组织设计确定后，就需要对组织绩效进行管理。

　　流程层次的绩效管理

　　了解组织的有效方法之一是将其看作一个完成业务流程的系统（水平的组织）而不是将其看作各项职能的层级排列（垂直的组织）。虽然组织层次的绩效管理设定了组织发展的方向，指出了机遇和威胁所在，但经验表明，绝大部分变化通常都发生在流程层次。明确的战略、逻辑分明的组织设计（组织层次）以及高技能的员工（员工层次）都不能弥补组织业务和管理流程层次的缺陷。

　　同组织层次相似，流程层次的绩效变量包括流程目标、流程设计和流程绩效管理。每一个主要流程和辅助性流程都是为一个或多个组织目标服务的。因此，每一个流程都应该通过反映流程对组织目标贡献度的流程目标得到衡量。就实践的经验而言，大多数流程都没有目标，但绩效评价过程中将其与目标联系起来时，流程是最有效的。流程目标有三个来源，分别是组织目标、客户需求和标杆信息。一旦建立了关键流程的目标体系，管理人员就应该按照有效实现目标的要求进行流程设计。为了确定每个流程和子流程结构的合理性，可以建立组织层次的流程图来代表当前工作运行的状况，包括职能部门间的投入—产出关系、流程图的记录以及特定流程内职能部门将投入转化为产出的步骤。即使是最合理的、以目标为导向的流程也还是不能进行自我管理。要想对流程进行持续长久的管理（而不只是等出现问题后再去弥补），管理人员就必须建立起管理的基础，也就是流程管理。

　　本文节选自《管理@人》2011年第1期杂志，更多内容请订购《管理@人》杂志。