绩效管理对于中国企业和中国企业的hr们来说是一“泊来品”，在多年的实践中我们似乎隐隐地发觉被西方企业家和hr们所称道的“绩效管理”在中国企业的土壤上却很难“开水结果”，反而患了“水土不服”的病症。于是，绝大多数的中国企业家由当初对“绩效管理”的推崇热捧到失落，进而质疑这一“泊来品”似乎有点类似于赵本山的小品《卖拐》一般---忽悠；于是乎开始反思“中国企业的绩效管理究竟该怎么做才能‘立竿见影’，才能符合企业发展的需要并匹配企业的文化呢？”。推崇---失落---质疑—反思，中国企业管理者对于绩效管理的这一心路历程从某种程度上来讲是一种进步。而深受儒家文化熏陶的中国企业管理者对绩效管理所强调的是“合适”而非“好”的观点更是睿智的表现。

何谓“绩效管理”？其实绩效管理就是依据员工和他们的直接主管之间达成的绩效协议来实施的一个双向式互动的沟通过程。从流程上讲绩效管理是一个系统闭循环体系，从概念上讲即便是在绩效管理的发源地西方发达国家所谓“绩效管理”可以分为基于优势和基于硬性规定业绩程序的组织这样两个截然不同的派别。虽然两派都认为，员工不仅至关重要而且充满潜力。但是，只有一派能够营造有利于发掘员工潜力的环境，并创造以每个员工的优势为基础的工作场所。不幸的是，基于优势的一派目前无论是在西方还是东方都属于极少数。国人从西方发达国家“泊”来的绩效管理正是属于基于硬性规定业绩程序的一派，也是绩效管理比较强大的一派。这一派别认为：如果业绩是一个人通往某种结果的旅程，那么这些组织所关注的就是旅程的步骤。于是，他们创造性地规定旅程的细节，并在此基础上试图教每个员工沿着同一条路径前进。遗憾的是国人“泊”来的绩效管理太过于注重“规定细节”---一味要求员工严格照章办事，过分依赖于程序，过分关注“达标能力”，势必抹杀了每个员工固有的个性；恰恰相反，基于优势的绩效管理派别则力图将这种个性转化为效益。

那么，绩效管理究竟该怎么做才合适？笔者认为无论是优势派也好，还是基于硬性规定业绩程序的“步骤派”（估且就这么称呼吧）也罢，我们要想使“绩效管理”更具“中国特色”，更适合在中国企业的“土壤”里“开花结果”的话，首先必须做到切勿“生搬硬套”。其实绩效管理在中国企业里之所以会患“水土不服”病，某种程度上正是由于我们的“生搬硬套”，而没有审视企业自身的管理环境、文化风格等因素创造性地制定一套切实可行的个性化的绩效管理方案；相反仅仅是套用了“泊”来的一堆绩效管理工具甚至现成的绩效考核表格。如此的绩效管理能称得上“合适”吗？能够适应企业的“水土”吗？

其次，企业导入绩效管理必须要有清晰正确的理念作指导，换句话说“企业为什么要推行绩效管理呢”？很赞同徐剑先在《绩效为纲》中的观点：理念是先导。的确，如果一家企业导入绩效管理的基本理念都不正确的话，自然就很难谈得上它后续所采取的绩效管理“战术”操作是合适有效的。那么什么样的绩效管理理念才是正确的呢？其实，很简单企业推行绩效管理的目地就是帮助员工改善或提高岗位工作效率，进而提升企业效益。如果企来秉持帮助员工改善或提高工作效率而提升企业效益的理念来推行企业的绩效管理的话，那么它在设置绩效考核指标和考核标准时就变得更加有针对性和可操作性。遗憾的是，国内绝大多数企业管理者或hr似乎都明白“绩效管理”旨在帮助员工改善或提高岗位工作效率，但是往往是“知易行难”地在实际操作中“剑走偏锋”或者“执行走样”-----变成了绩效管理就是为了如何分配“年终奖金”了。基于“如何有效分配年终奖金”的绩效管理理念出现“水土不服”恐怕也是理所当然的吧。

再次，必须建全和完善确保绩效管理有效推行的企业管理机制且不折不扣地执行。何谓机制？简单的讲其实质就是一种规范或制度，换言之建全和完善绩效管理机制就建全和完善企业有关绩效管理的制度规范，阐述清楚“游戏规则”及违背“规则”的后果是什么？然而很多企业在推行绩效管理或绩效考核时往往是仅有一份绩效考核表或者绩效管理方案。其实这是远远不够的。显然制度不是越多越好，但是如果没有制度绝对不行。俗话说“无规矩不成方圆”，没有“游戏规则”的绩效管理或绩效考核，员工只能按照自己的理解去完成游戏。那么什么样的“游戏规则”才是合适的呢？笔者认为这带虽然是一个“因企而异”的问题，但是依然是有“规律可循”的。所谓规律就是：好的绩效管理机制必须清楚地阐明企业为什么推行绩效管理？（目的是什么？）第二，必须清晰明确地阐明企业管理者帮助员工改善和提高岗位工作效率，进而提升企业效益是其管理职责之一，如果不履行职责将会面临怎样的“后果”；同时努力改善并提高岗位工作效率或业绩是员工对企业的基本义务，员工按照企业要求达成了与其直接上司协商制定的绩效目标将可能得到什么样的回报；如果不履行义务，不能达成绩效目标又将面临什么样的“后果”？第三，必须清晰明确地阐明企业如何兑现绩效结果。第四，必须清晰明确地阐明企业绩效管理的申诉程序、绩效争议处理与裁决机制。第五，必须清晰明确地阐明企业绩效管理流程、使用的管理工具及绩效面谈反馈机制。显然不是有了建全和完善的绩效管理机制就意味着我们可以做好绩效管理工作了，还必须要不折不扣地执行。绩效管理在国内企业出现“水土不服”在一定意义上跟我们的执行走样不无关系。

复次，必须要制定一份简单、科学、差异化的绩效考核表。无论你是采用BSC也好，KPI也罢，或是MBO，都无关紧要。但是你必须明白：其一，考核目标设置必须科学，所谓科学就是要符合“SMART”原则。其二，考核表必须简单。所谓简单就是要做到让“不专业的人能够看得懂专业的绩效考核表”。说到简单倒是盖洛普公司推崇的“基于优势”的绩效管理派的考核表值得借鉴，整张表就三个考核指标即1、经营业绩（被考核人对经营业绩的影响）；2、对顾客的影响（被考核人对企业内外客户的影响）；3、对文化的影响（被考核人对周围员工的影响）。然而国内企业对于绩效管理表格往往是“舍本逐末”的一味追求复杂，恨不得每一个指标都想拿来考核，结果是“眉毛胡子一把抓”，最终却什么也没抓住。当然造成这种“舍本逐末”的悲剧国内一些所谓的咨询公司难逃其咎，正是由于他们为了自己的商业利益而给绩效管理人为地披上了“神秘面纱”---将绩效管理方案甚至考核表设计得不甚其繁。其三，考核表必须要做到针对不同岗位进行差异化设计。不同的岗位在企业价值链中占具不同的地位，绩效管理或绩效考核的侧重点甚至包括考核指标的设置自然就会有所不同；即便同一岗位，基于考核个体的差异也会存在考核指标及考核标准的差异性。然而在绩效管理实践中，企业通常是用一份考核表格通用所有的岗位。

最后，必须重视绩效沟通与反馈。绩效管理其实质就是员工与直接上司就双方协商一致达成的绩效目标进行双向持续沟通的过程。然而在绩效管理实践中国内企业往往忽视绩效面谈与反馈或者仅把绩效面谈反馈视为一种形式。做得稍微好一点的会象征性地将考核结果向被考核者“通报”一下“结果”罢了，给员工一种被“判决”的感觉；做得不好的索性连形式也不走，员工甚至对考核结果浑然不知。试想如此的绩效管理或绩效考核会博得员工的支持与欢迎吗？能激发他们的参与激情的吗？其实绩效沟通与反馈是伴随绩效管理全过程的适时持续的双向沟通。究竟该怎么样做绩效沟通与反馈呢？或许这是一个仁者见仁智者见智的问题。具体的操作建议参见笔者的博文《面向未来的绩效面谈》。