那么在绩效实施过程中究竟有哪些难点呢？我们又该如何去破解这些难点呢？

第一，考评者的评分标准宽严不统一。每个考评者心中都有把尺子，在评价下属的工作过程中都会有所反映，因为不是每个指标都可以量化的，根据原始数据和量化的标准去打分毕竟是一种非常理想的状态，总会有一些难以量化的指标，那样就难免存在一个标准不统一的问题。比如在某高科技公司曾经出现过这样的情况，产品中心的副总给下属的评分非常的严格，分数分布在60到90分，平均分在70分左右。而技术中心的副总觉得下属平时工作挺辛苦的，经常加班加点，因此在评分过程中就显得非常的宽松，分数都在80分以上。这样等到结果出来的时候，产品中心的员工就对结果有意见，产品中心副总也觉得不公平，为什么自己严格要求下属，原本以为这样能督促下属更好的工作，结果是下属拿到的奖金跟其他部门相比低了很多，反而打击了员工的积极性。

解决办法：这类问题要解决一般需要对考评者进行绩效的培训，尽量缩小考评标准的差异，统一大家的理解和认知。同时还可以采取强制分布法的方式进行规避，比如可以规定每个部门有10%的员工分布在A类， 25%的员工在B类，40%的员工在C类，15%的员工在D类，10%的员工E类。这样的好处就是各个部门的分数分布都符合两头小中间大的正态分布规律。但部门人数非常少的情况不太适合这种方法。

第二，管理者绩效反馈的能力。绩效反馈一般是在绩效考核结束的时候考评者与被考评者之间进行反馈的。现实中主要存在这样的几个现象：

1、有些考评者为了照顾员工的情绪，害怕与员工面对面的沟通，怕打击员工的工作积极性，采取回避沟通的情况。比如只是把分数表趁员工不在的时候放在员工桌子上，这样的沟通仅仅只是起到一个分数通报的作用，并不能帮助员工改进绩效。

2、还有些考评者会跟员工进行绩效反馈，但沟通的时候过于苛责员工缺点，沟通会议往往成了批斗会，员工的工作积极性必然受到极大的影响。

解决办法：这两种现象都不是正常的情况，绩效反馈应该是在一种轻松的氛围下进行的，主要在于肯定优点，帮助员工，指导员工认识不足，并改进不足。落脚点在于帮助员工实现绩效提升。

第三，绩效结果的兑现问题。尤其是在一些民营企业，往往出现绩效目标达成了，激励却不能兑现。例如某企业销售人员的考核目标是销售额完成15万，提成是10个点，按照考核标准，完成了这个目标，应该可以拿1.5万，但往往在员工达成目标，准备去领奖金的时候，老板又改变激励策略了，老板认为同其他部门的员工相比，这个提成就高出很多了，担心其他部门的员工会有意见，于是削减奖金的比例，把按约定应为1.5万的奖金改为只发5千或者更少。这样无形中，员工的工作积极性就完全被打击了。员工以后对工作的投入度必定下降。

解决办法：采取绩效合同等方式，将绩效与激励进行固化，并严格按照合同的约定执行。如果绩效合同本身有问题的，应该在下次制定绩效合同的时候进行修订。

以上是在绩效实施的过程中的一些常见的难点，这些难点极大的影响着绩效实施的顺利进行，解决了这些难点，相信绩效实施不再是企业的困难和障碍。