一、媒介组织绩效管理沟通的现实意义

　　1、媒介组织绩效管理的核心和灵魂

　　在绩效计划阶段，绩效管理沟通能保证上下级之间的信息通畅，有助于双方制定出具有实际意义的绩效计划与目标；绩效辅导阶段则能帮助媒介组织的管理者和员工及时发现并纠正各自工作中存在的差错，保证工作朝着有利于绩效计划与目标的方向前进；而在绩效考核与反馈阶段，则有利于媒介组织各项工作的反馈与落实，为下一阶段的工作打下良好的基础，促进整个组织绩效管理工作形成良性循环。

　　2、媒介组织管理者的“放大镜”，员工的“指明灯”

　　对于管理者，利用绩效管理沟通，一方面能够全面细致地发现员工工作中存在的问题与不足，并有针对性地向员工提供相应的辅导和资源支持，另一方面则能及时发现自己在管理方法上的优缺点，从而提高工作效率；员工则可以及时了解自己的工作绩效及组织的目标调整，适时适度地变更个人目标和工作任务。

　　3、有助于媒介组织营造和谐的组织氛围

　　通过绩效管理沟通，管理主客体能够及时化解管理冲突。《新时代》日报每六个月举行一次全体员工大会，以便疏导员工普遍存在的不安情绪，从而降低人事危机。 因此，只有做好绩效管理沟通工作，员工关系、部门关系才会更加融洽，媒介组织管理水平才能不断提高。

　　二、我国媒介组织绩效管理沟通中存在的问题

　　1、缺少制度性的规范和约束

　　很多媒介组织中，绩效管理沟通随意性大，有的完全凭管理者的个人情绪、喜好来取舍绩效管理沟通；有的则把绩效管理沟通视为可有可无的工作，甚至将其视为浪费时间和精力的工作，这必然会导致员工丧失工作热情和积极性，从而影响媒介组织绩效管理效率的提高。

　　2、管理者对绩效管理沟通认识不清

　　有的管理者存在如下观点：第一，制定绩效计划就是上级给下级下达任务指标。第二，绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程。第三，绩效反馈就是让员工知道自己在绩效评价中的成绩。这些观点直接影响到了媒介组织绩效管理沟通工作的顺利开展。

　　3、方式方法单一，缺乏技巧与科学性

　　绩效管理沟通的方式方法决定了绩效管理工作的成效。有的媒介组织的绩效管理沟通仍停留在会议、汇报、填表这些传统的方式方法上，绩效指标模糊，管理者缺乏语言沟通技巧，这就使绩效管理沟通失去它的真正意义而流于形式，导致上下级信息阻滞，管理工作事半而功倍。

　　三、改善媒介组织绩效管理沟通的对策建议

　　1、建立、健全制度，营造良好氛围

　　早在20世纪20年代，马克斯？韦伯就非常重视企业制度建设。没有制度规范，媒介组织绩效管理沟通工作也就没法正常开展。所以必须建立完备的绩效管理沟通制度，最大限度地消除人为因素带来的不利影响，为员工营造一个良好的沟通氛围。这样不仅能促进绩效管理沟通，还可以增强组织的竞争力。

　　2、认识和把握绩效管理沟通的地位和作用，最大限度地提升组织绩效

　　管理者必须充分认识到绩效管理沟通在绩效管理工作的核心地位和作用，并从以下几个方面做好相关工作：第一，在绩效管理的准备阶段，要准确有效地传播绩效理念，营造良好的企业沟通文化氛围。第二，在计划阶段，必须科学合理地制定绩效目标，建造通畅的信息渠道。第三，辅导阶段，上下级适时适地进行沟通，及时准确地纠正工作偏差。第四，考评阶段，管理者客观公正地考评绩效，探究问题的症结所在。第五，反馈阶段，管理者要灵活巧妙地反馈考评信息，提升员工工作绩效。

　　3、积极采取灵活多样的沟通方式

　　媒介组织应采取多渠道，多方式实现内部的绩效管理沟通。如贵州电视台突破传统沟通模式，建立了内部学习网站，为内部沟通建立便捷渠道，从而增强了团队的凝聚力。

　　4、正确运用技巧，消除障碍，提高效率

　　管理者要准确掌握沟通法则，善于倾听，正确表达，并掌握好批评的艺术。只有这样才能化解管理冲突，提高沟通效率。绩效管理的目的在于员工绩效的提升，实施的关键则是绩效管理沟通。媒介组织不能只靠一套厚厚的管理制度，也不仅仅是靠做计划、总结及评价等来提升绩效，而应该因地制宜，因人而异，按企业的实际情况推行绩效管理，做好绩效管理沟通，这便是绩效管理的艺术。

　　参考文献：

　　[1]（美）Robert Bacall，黄圣峰译。绩效管理手册[M]. 北京：清华大学出版社，2006.

　　[2]塔特安娜？瑞普科瓦，钟新主译。《新时代》：打造专业化报纸[M].北京：中国人民大学出版社，2004.

　　[3]唐世鼎。中国电视台管理创新报告：2004-2005[M].北京：中国传媒大学出版社，2006.