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中小企业绩效管理何以步履维艰

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902

卢华作

2012-11-28 09:11:52

纵观中小企业整个绩效管理发展历程，喜忧参半，可喜之处在于中国中小企业已经逐步开始认识到员工绩效的高低直接关系到企业发展快慢的问题。因此如何最大限度的发挥员工潜能，提高员工绩效已经成为当今时尚的话题...

纵观中小企业整个绩效管理发展历程，喜忧参半，可喜之处在于中国中小企业已经逐步开始认识到员工绩效的高低直接关系到企业发展快慢的问题。因此如何最大限度的发挥员工潜能，提高员工绩效已经成为当今时尚的话题，为不少中小企业人力资源管理者津津乐道。但是，目前中小企业的绩效管理之路却走的不顺畅，可以说是步履维艰，咎其根源，我认为主要有以下几个方面：
一、引入绩效考核概念，没有引入绩效管理思想。
中小企业没有引入完整的绩效管理理念是其执行不力的重要原因之一，绩效考核是绩效管理的关键环节，但不是全部组成部分，而企业在引入过程中割裂了绩效考核和绩效管理的关系，歪曲了绩效考核的作用，使绩效考核成为纯粹性奖罚的工具，而其管理工具的作用却被完全弱化。
二、公司中高层缺乏系统的人力资源管理理念，对绩效考核认识一知半解。
对于公司绩效考核在执行过程中各中高层应承担的职责不明确，认为绩效考核完全是人力资源部门管理和监督其他部门的工具，本部门只是协助、配合人力资源部完成人力资源部门的工作；这种思想的存在阻碍了考核的健康、有序进行，容易造成考核形成体外循环：即职责、目标、指标的制定和实施跟踪由人力资源部这个间接部门来承担，这样做会造成很多弊端：
（1）职责、目标、指标的制定会抓不住岗位工作的核心与重点，由此制定的考核标准与部门实际工作发生偏差，脱钩现象严重。
（2）在具体监督、检查、管理的过程中因其不直接接触部门工作，导致考核的深度和广度下降，不能对部门工作提出实质性的意见和建议，最终可能导致考核仅仅关注非核心工作（如考勤、卫生等辅助性工作）上面，考核事项本末倒置，考核发挥不到应有的效果。
三、纯粹以考代管
对于绩效考核来讲，其最为重要的不是考核打分本身，而是考核期间对工作人员考核事项的分析以及对分析结果的有效运用，因为在绩效考核过程中发现的一些阻碍员工绩效产出的因素是完全可以通过各种有效途径予以解决的。
现行考核重点往往都放于考核流程操作上，针对绩效考核结果的有效运用也仅仅局限于工资发放。
要想从根本上改变绩效管理的现状，应该从以下几个方面突破：
（一）、绩效管理实施前，培训是基础。
针对现在公司各部门负责人管理水平参差不齐的现状，培训是重中之重。培训的内容应该涉及到绩效管理的流程、绩效管理的作用、主管在绩效管理过程中应该承担的职责、绩效考核的方法、考核结果的有效运用、绩效面谈技巧等方面。通过培训，使直接实施者正确认识绩效管理，并初步掌握管理的方法，从某种意义上具备了实施绩效管理的先决条件。
（二）、绩效管理方案制定的过程中，沟通是重点。
绩效考核是实施绩效管理的前提和依据，因此考核标准的制定和考核方法的选择至关重要。人力资源部在这个过程中承担着提供技术支持的作用。负责把方式方法教授给各部门，由各部门自行选择方法和制定标准，人力资源部在过程中予以指导。同时部门和人力资源部反复沟通，直至确定最符合部门员工的考核方法和考核标准。
（三）、考核期间，跟踪记录是关键。
计划、实施、检查、提升构成完整的绩效管理系统，而检查的最终结果是形成书面记录。表现记录不但可以使考核有理有据，同时还可以根据记录内容，分析员工的优劣势，为绩效改进提供第一手资料。
（四）结果反馈和结果运用是核心
1、绩效反馈是为最终绩效改善提供支持，其作用可以反映出绩效管理体系的动态性和成长性。反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。
2、绩效管理的目的是在持续提升员工能力的基础上，使其持续的改进绩效，从而提升企业绩效，绩效管理更多的是偏向于激励性的。在具体运用方面不仅仅是扣减绩效工资，更重要的应该是为人事决策提供信息，以及组织以提高员工绩效为目的的培训。
总之：中小企业绩效管理要想发挥作用，首先离不开公司高层的支持与坚持，其次是中层的认可及主动运用，然后是人力资源部专业化的技术指导，最后是全体员工正确的认识及配合.