近期许多微友提出了一些绩效管理在日常工作中遇到的问题，这边挑出共性较大的在这进行一个回答。

　　很多企业对绩效管理都存在着一些错误的认知，这也导致了绩效管理效果不佳。但这是必须要突破的障碍，有以下几个方面误解甚深：

　　绩效管理是考核员工，挑员工毛病

　　很多企业做绩效管理的时候，简单的把绩效管理=绩效考核，用绩效作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，绩效考核不合格作为辞退员工的理由。容易让员工从内心就抵触绩效管理。

　　绩效考核只是绩效管理的一个环节，绩效管理是：由绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈几个环节构成。不是简单的为企业核算工资和奖金。绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。绩效管理的作用：

1. 实现企业的战略发展目标，并且能随需而变。

2. 在实现企业目标的原则下，平衡各项业务发展。

3. 对于执行业务的员工，分别给予公平合理的执行力评价（绩效考核）。

4. 从绩效考核的结果，进行绩效分析，找出企业的弱点与优势。

5. 通过绩效沟通的手段，解决员工执行力的障碍，并加以排除。

6. 定期召开绩效管理会议，检讨制度上的缺陷、操作的缺点、相关事项的改进（绩效反馈）。

7. 采取PDCA的循环方式，不断完善绩效管理体系运作。

　　从以上几点不难看出：绩效考核是绩效管理最重要的一个环节。

　　要改变绩效考核就是挑毛病这种错误认知就得从两个方面入手：

　　1、绩效考核不是用来克扣员工的，所以企业在制定绩效考核方案时，就要考虑这一点。指标的选取及目标的设定要做到从实际出发、尊重数据，让员工看得到、摸得着，这样才能激励到员工，让员工努力工作，实现绩效的改善。

　　2、企业高管要学习相关绩效管理工具、方法和技巧并对中层、基层管理员进行培训，使绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作落到实处。

　　绩效管理是人资部的事，与其他部门无关

• 绩效管理是为了实现组织和个人的绩效提升，直白点说就是为了提升企业的业绩而去做的。

　　然而在现实中很多企业这项工作是由人事部这类的二线部门去推动的，导致绩效管理中的重点对象：业务类、生产类的一线部门认为业绩与自己没有太大的关系，是人事部用来管人、找茬，刷存在感、优越感的。

　　这样的结果就是在绩效管理中一线部门不主动、不配合、消极应对、流于形式，导致绩效管理效果弱化。最后企业也觉得绩效管理没用，绩效管理就无疾而终了。

　　绩效管理是人力资源管理部门的事，这种观点的人不在少数，包括一些企业的高管都这么认为，原因是什么呢？

　　在企业规模不是很大的情况下，业务人员在企业具有举足轻重的地位，比职能人员受到更多的重视，业务人员会认为绩效管理是虚的东西，因此业务人员不重视绩效管理；尤其做业务出身的部门经理，习惯了简单粗放的管理方式，对考核数据、报表填写等工作会非常厌烦，且没有看到绩效管理的好处，因此对绩效考核工作流于形式；业务部门领导往往重视业务运作，而忽视对管理之责，事实上业务部门领导从本质讲，应该更好的激励辅导下属运作业务，而不是自己亲力亲为。

　　企业的各级管理人员才是绩效管理的主角，人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门。

　　如何让员工正确的认识这点？

　　可以从以下几个方面入手：

　　1、对企业的管理层做绩效管理宣导，统一管理层的思维，并认识到管理的重要性；

　　2、要对管理层进行绩效管理有关工具、方法和技巧的培训，提高管理层能力素质和企业管理水平，并让高管参与绩效考核的制定。

　　3、绩效考核应按照从上至下，从一线到二线的原则制定实施，即从企业的高管、决策层开始实施，从生产、销售部门开始实施；这样即使第一、二点效果不佳，高管们即便不看僧面，不看佛面，但看在钱面上，也会去执行，把绩效管理做好（前提是绩效考核的方案一定要合理，可操作，不是高要求，高目标，为扣员工钱而设的）。