1、极为少见的调整公司总体业务目标

这种情况极为少见，在两种情况下才会发生，一是年初制定目标预估不足，制定了过高的业务目标；二是，市场外部环境发生重大变化，或者销售渠道受到重挫。

无论哪种情况，经营中要避免调整目标的情况发生。制定年度目标时要充分评估市场状况和公司及团队的实际情况，要考虑的现有可支持的资源。对业务能力的足够预估是一家企业经营的基本能力。

如果因外部市场环境发生重大变化，如出现全球性的金融危机，黑天鹅事件的出现危机公司存亡。为了挽救公司凝聚团队，根据新的市场情况重新评估制定切实可行的目标也是一种务实的经营方式。

       2、中途调整下属机构业务目标

很多企业自身年度目标不变，经营到年中时发现下属机构的业务达成差异很大。有的机构已经快完成年度任务，远超时间进度达成目标；有的机构离按时间进度分配的目标达成差距大，完成全年任务无望。

担心业务达成好的机构在完成业务目标后不再冲刺，就给达成业务好的机构追加任务；担心业务达成不好的机构绝望反而不动，给其降低到努力可以达到的目标。

遇到这种情况不适合去调整各机构已下达的业务目标，而是建立一种激励机制，激励做得好的机构向更高的目标冲刺，如在超出目标部分奖金大幅提高。

另外，公司下达年度任务的机制要科学合理，不能因为上年度实际业务高第二年就按同比例增长下达更高的目标。如果是这样的目标下达机制，一般做的好的机构在完成任务后为了考虑第二年的难度，就不再冲刺了。

业务目标的调整不是简单地调整一下业务数据即可，而是要对应地调整配套的资源，业绩相应的奖励措施。与业务匹配的往往对应的是财务和人力资源，如渠道开拓的费用、销售推广费用、人员编制及成本预算、奖金池等。随着业务目标的下降或增加，对应的费用和人力资源也要下降或增加。调整一次业务目标，往往要重新核算一次预算。

调整业务目标尤其是下调业务目标，对企业经营的损伤是巨大的，一方面破坏了企业经营目标的严肃性，损伤了企业管理的信誉；另一方面也浪费了为匹配更高目标已经投入的费用和人力资源。所以，不到万不得已不要调整业务目标。

在制定业务目标和管理业务目标的时候，不能只考虑业务目标本身，要考虑到相关的资源配置，考虑到过去与将来，要系统化地考虑问题。