马克·平卡斯已经离开了办公大楼。

嗯，说来也就是那么一回事儿。在今天早些时候发布的一项声明当中，平卡斯，Zynga的创始人以及CEO——尽管，自从2011年十二月Zynga的首次公开上市以来，他就一直挣扎着想要维系住同这个状况多多的游戏起步公司的关系——终于宣布他把他自己给解雇了，并且，他还聘请了另一位业内资深人士——唐·马特里克（Don Mattrick），微软Xbox部门的前任负责人——来作为他的继任人。

平卡斯写道：“在我回顾过去的这六年的时候，我意识到，我完全不适合作为一名主管与产品部门协作，去一起开发能够连接和娱乐百万玩家的游戏。”

“我总是对宾（Bing）和我们的董事会说，只要我能够找到一个做CEO能比我过去做的要好的人，我就会尽我所能地去招募他，吸收他进来。我有信心，唐就是我要找的那个领路人。”

他补充说：“在未来的日子里，我会继续承担我的角色，当好董事长兼首席产品官。”

职位的变更可能是动荡的起始，但未必不能带来新的希望。在过去的数年中，Zynga在媒体舆论上不断受到负面的压力，包括多到泛滥的员工离职以及饱受恶评的公司的企业文化。只能说，这家公司在硅谷有个坏名声。

但是，不管平卡斯的批评者们怎么评价他的离职，我个人其实很同情这个家伙：创始人们并不总是公共持股的公司的法人CEO的最佳人选——事实上应该说，几乎不会是。

想一想诺姆·瑟曼（Noam Wasserman），这位哈佛商学院教授的研究吧，他研究创始人CEO的继任问题已经超过十年了。早在2003年，瑟曼就发表了一份精彩的报告，详细说明了202家网络公司的创始人继任史。 这份名为“创始人CEO的继任和创业成功的悖论”的文件出色圆满地细述了公司起步阶段的创始人随着公司业务不断发展和不断扩大成功，是如何变得——以及为什么会变得——难以在CEO的职位上留任下去的。

当然，并不是所有的创始人都会被董事会（或者他们自己）从CEO的职位上解雇——但这种现象肯定比你想象的更常见。

瑟曼写道：

在早期，创始人CEO总是能够适应并解决相应的高难度挑战，像是吸引高素质的技术人员加入，出色地管理产品的研发过程，让团队更有效率地进行产品研发之类。但是，一旦最初的产品版本被开发出来，CEO的工作范围难免变得更宽更复杂，因为他或者她需要开始向客户销售产品，建立起推广产品的组织，并且创立一个营销团队。

公司们可能面临的这种戏剧性变化经常源自于技术娴熟型的创始人CEO——他们的技术曾经是到发生变化为止公司取得成功的关键——的技能和组织管理上的全新需求之间的不匹配。事实上，在产品研发完成后他人取代创始人继任CEO的几率立即猛增，这种现象正说明了公司所有者们先知先觉地认识到了这种技能的性质，并在可能出现的不匹配现象引发问题之前进行调整并更换了CEO.

自1996年起的最后100个消费者网络首次公开募股中，只有大约20%的公司创始人仍然作为该公司的唯一CEO在位。显然，像杰夫。贝索斯（Jeff Bezos）、马克。扎克伯格（Mark Zuckerberg）和杰米。斯托普尔曼（Jeremy Stoppelman）这样的领导人都属于例外的情况——这可能也是他们得到了这么多的媒体关注的原因。不过，媒体对这种特例的关注反而会误导大家产生一个错误的印象，使大家误以为“大部分”的创始人都有能力领导一个公开售股的公司。但真实情况并不是这样的，坦率地说，马克·平卡斯这种情况才是更常见的例子。

关于创始人的这个教训是很重要的。正如沃瑟曼的如下观点：

一个创始人在早期的热情，信心还有又欲求引发的热爱常常是推动起步公司如火箭升空般崛起的魔法燃料。有远见的创始人总会成为创始阶段最核心最不可或缺的成员。这一类的创始人会被视为企业文化的守护者和连接元老员工和早期客户的坚实纽带，并且他们也乐于成为引领团队的排头兵。

然而，如果创始人意识不到激情和热爱的缺点，这些早期的优势也可能成为阿喀琉斯之踵，转化为短板所在。所谓缺点，包括创始人力所不能及的事和创始人不愿意也不打算去做的事。“力所不能及”的方面，创始人没能领悟到上阶段的成功孕育了全新类型的挑战；这种挑战需要以他们未能具备的技能来应对，比如说把公司扩展成他们没有尝试过的更庞大的组织结构。至于“不愿意”的方面，他们太过坚持自己最初的信念，以至于忽略了“是时候做出改变了”的明显信号。他们会坚持沿用元老员工和高管，哪怕这些人的能力已经不足以应对全新的挑战，达不到全新的要求，也不想放弃。

当平卡斯将会从公司离职的消息在周一传播开来，Zynga的股票价格猛地跃升了10%，这让你忍不住想知道：如果平卡斯离开得更早会怎样呢？Zynga还会陷入现今这种低迷的状况吗？