安捷伦前任大中华区总裁准备卸任之季，公司高层明确提出，新一届中国区的最高管理者必须是本土人才，这显然为霍丰的上任铺平了道路，但更重要的是，这种“必须”背后是安捷伦为此付出的持续努力。

       25年前，毕业于清华大学的霍丰，本着自己的爱好到惠普做了助理销售工程师。那时中国人在职业选择上，更希望拥有一技之长，惠普的中方领导在开会的时候也总会表扬研发和生产部门，从来不评论销售。“做销售有种抬不起头的感觉，地位远不及搞维修，所以刚来惠普的半年是很压抑的”霍丰表示。
       社会大背景混合着对待市场的不同态度以及文化差异，让大部分中国人在外资企业中都担任着相对初级的职位。带给霍丰自信的是外籍管理者对销售的重视和认可，4年后，霍丰成为第一批中方一线经理，坐上管理职位的中国人，彼时凤毛麟角。
       至今，让霍丰难忘的是自己任职的前一天，其加拿大籍直线经理自掏腰包请霍丰到康西草原骑马，表面看来两人是来庆贺晋升，但实际上，却是一次难得的领导力培训。“他对我说，明天开始就要做经理了，需要注意哪些事情，包括管理学里面常讲的PLOC（plan、lead、organize、control），他用言传身教的方式告诉我如何做一位优秀的管理者，到现在我都记得非常清楚。之后我也始终用这样的方式对待下属，这成为我一生的财富。”
       11年前，安捷伦从惠普正式拆分出来，而类似的导师始终伴随着霍丰的职业发展，使其羽翼渐丰。直到去年底，时任大中华区总裁的杨世毅(Max)（美籍）渐渐将接力棒传递给了霍丰。而且这种交接不仅仅是口头授意，更多的是让霍丰伴随自己与公司的最高层多接触，通过吃工作餐、汇报工作等方式，让总部了解和信任霍丰。这为霍丰如今的工作奠定了很好的基础。
       今年3月，公司正式任命霍丰为全球副总裁兼大中华区总裁，在跨国企业中，安捷伦的本土人才培养吸引了业界的目光。
本土化是双向信任
       《首席人才官》：什么时间知道自己成为中国区总裁的接班人？
       霍丰：明确知道是在正式上任的一年前。当时杨总（Max）找到我说他要退休了，高层明确提出，新一任管理者必须是本土人才，而我是候选者之一。这之前并没有所谓的“风吹草动”，当时也没有承诺一定就是我。我听到这个消息后，更多是希望自己努力做好工作，迎接挑战。
       《首席人才官》：你如何理解公司让本土人才担任领导者，且让国籍成为必要条件？
       霍丰： 首先， 只有本土人才对当地的经济、市场才会有更深刻的见解，那是一种深入血液的认识。第二，优秀的本土人才，更容易对公司有长期的承诺，因为他们的事业和家庭都在这里。而外籍经理通常是任期制，这使得他们更关心任期内是否成功。第三，安捷伦科技希望在中国长期发展，这是最重要的原因，只有本土人才才可以对成功有更持久的承诺。
       当然，很多公司都有本土化的意愿，但同时，本土人才也必须能够给予公司高层足够的信心，让他们相信本土人才可以胜任，将全球级别的领导岗位交接给本地人才。
       《首席人才官》：等待领导卸任的那一年，关系的处理上应该是比较微妙的。你也曾经在其他场合谈到，越到高层越难处理人际关系，你的理解是什么？
       霍丰：安捷伦有成熟的人才培养流程和企业文化，让继任者顺利平稳的交接。我谈到的人际关系，主要是指，随着职位的提升，你做出的重大决定或建议所牵扯的部门和人员就会越多，有时这很难得到所有人的认可，要能够一方面确保决定实施同时要尽量弱化一些负面影响，这是高层管理者必须面对的挑战。我的经验是，首先决定要出于公心，考虑周全。第二，要有能力将建议或决定清晰地沟通给所有与之有关的人，让他们知道这样做的好处和风险是什么，尽量得到最重要的人的支持。最后，要让实施结果证明这个决定或建议是正确的，因为只有这样，在日后提出新的建议时才可以得到大家的更大信任和支持。
       《首席人才官》：安捷伦的本土化比较领先，今年你和牟一萍晋升为全球副总裁就是非常好的例证。你认为，让安捷伦成为这方面翘楚的原因是什么？
       霍丰：原因是多样的。第一，安捷伦的前身惠普公司较早进入中国市场，我和公司的很多管理者在公司工作了20年甚至更长时间，所以公司“先入市场”的优势是很重要的一点。第二，安捷伦以及惠普始终重视和坚持本土人才的培养和使用，薪酬、能力提升、成就感、充实、愉快的感受等一整套的人才培养体系让员工希望在公司长期工作下去。第三，公司有大胆使用本土人才的文化，不像一些公司设有玻璃天花板。这一方面成就了我，同时也给了员工更多信心。
       《首席人才官》：这些管理实践中，我注意到“大胆”两个字，实际上，“大胆”的背后透露出了信任，同时也有冒险的感觉，你怎样看待高层的“大胆”。
       霍丰：这是双向信任的问题，但我们是比较成功的。首先，这种信任是双向的，对公司来说，本土化不能停留在口头上，要切实给本土员工以机会。我在刚加入公司的时候，连销售工程师都是大陆以外的人，但随着中国业务的不断发展，公司给了大家非常多的培训，之后就涌现出越来越多的本土工程师和管理人才。第二，员工要在公司服务相对比较长的时间，要用优异的表现证明自己没有辜负公司给予的机会和信任。这在现在的中国是比较大的挑战，因为我们面临的机会和诱惑太多了，但是跳槽频繁的人很难得到公司高层的信任。所以说，这两方面一定是相互的。
       《首席人才官》：公司更愿意信任一个长期在这里服务的人，比如你。
       霍丰：我在公司服务了25年，这包含两种意思，一方面我忠诚的在这里贡献了25年；另外，公司也为我的成长投入了25年，公司培训我、送我上学、委以重任，如果成长到了可以承担更多职责的时候，不用反而是一种浪费。需要强调的是，这也需要公司首先是愿意任用本地人才，在安捷伦中国，经过多年的努力，我们有足够的人才库可以供高层进行挑选。

       《首席人才官》：你提出，未来，安捷伦的本土化管理者会有更多，你的信心来自哪里？你为此进行的助推有哪些？
       霍丰：一方面，随着中国经济的发展，安捷伦在中国的业务会越来越大，需要有更多本地人才担任更重要的责任。另外，由于安捷伦不断专注在本土经理领导力的培养，我们的人才库将会扩大，可以给公司高层更多选择。第三，我们这些在位的人要认真做好工作，取得公司高层的更多信任，使他们愿意对中国区有更大的投入，更愿意使用本土人才。
但同时必须强调，本地化并不是以100%作为终极目标，本地化到了极致就成了无性繁殖，特别是对于跨国公司来说，还要注重管理人才的多样化，这样才可以让眼界更加开阔。
管理就是影响力
       《首席人才官》：新到任的这几个月，你关注在哪些领域？
       霍丰：我们是矩阵式的管理方式，过去在业务部门，更多是靠岗位职责、靠职位权力来带领团队，而到了大中华区总裁的角色，更多是要动用影响力，让公司的平衡记分卡中的重要指标可以在全球名列前茅；有能力影响公司的CEO和几大集团的总裁；善用领导力让安捷伦在中国高速发展；为中国投资运营的重大战略献计献策，并付诸实施。在实施过程中，人是最重要的，尤其在安捷伦这样的高科技企业中，人才起到了至关重要的作用，否则一切决策都将成为空想。
       《首席人才官》：为何如此看重平衡记分卡的指标？
       霍丰：不能让安捷伦中国业务发展是完全依赖中国经济的发展，我们希望除此之外，要让我们的平衡记分卡中的重要指标可以达到世界一流水平，在中国我们要让安捷伦中国的营运表现远远好过我们的竞争对手，在全球我们要好过我们在其他国家的同事。只有志向高远，才能让安捷伦中国不断进步，才可以保证公司的可持续发展。
       《首席人才官》：你本人和牟一萍都是做销售起家的，这和现在的职位有没有必然联系？
       霍丰：跨国公司进入中国，早期的主要任务就是销售，销售工作对本地人才的依赖也比较大。而在其他领域，比如之后的制造和研发，中国人才接触的相对较晚，所以需要的时间也会更长，这是个渐进的过程。我选择销售主要是因为喜欢，当你喜欢一件事情的时候，实际上也给自己一个暗示，说明这是一个人的强项。我的经验可以分享给更多人的是，要想成功一定要找到自己喜欢和擅长的领域，长期工作下去。如果说，销售和管理的相通之处，很重要的一点就是沟通，很多时候，这也是本地人才的短板。
       《首席人才官》：中国的文化，对沟通强调的似乎不够。
       霍丰：中国人的文化传统强调桃李不言下自成蹊、好酒不怕巷子深、出头的椽子先烂、木秀于林风必摧之，我们的文化限制了沟通，更强调的是要为人谦虚、谦和。但在跨国公司，沟通则显得极其重要。西方有句话说，永远没有过分的沟通。另外，沟通不是吹嘘，我们愿意把所做的工作告诉别人，同时也能把做的不够的地方，让别人知道，因为这说明你有勇气表达自己，这样才可以得到更多支持和信任。如果只是报喜不报忧，别人是不会信任你的，而光说坏，别人也许信任你，但是对你没有信心。所以，重要的是在两者之间找到平衡。
       《首席人才官》：相信优秀的沟通能力也是你获得这个职位的重要原因之一。未来，你将怎样通过与总部及全球其他地区的沟通，来不断加强与提升中国在全球的地位？
       霍丰：提升中国的地位需要更多人通过多方位、多层次的努力才能做到，虽然作为CGM，这是一个重要的工作，但这并不是我一个人的工作。我们每个人、每位经理和员工都有责任做好这项工作。我们与其他国家和地区的员工沟通的目的只有一个：让尽可能多的人知道安捷伦中国对全球业务的重要性，我们愿意，而且有能力做得更好，如果能给我们多一点点支持，我们甚至可以做得更好。每个人通过各种渠道和方式去传达一个信息，不能说只是抱着试一试的态度去接受挑战和机会，因为竞争非常激烈，如果你不能告诉别人你的赢面有多大，没有人愿意在你身上下赌注。
       《首席人才官》：凭借多年与总部及其他地区的沟通经验，对于每一位中国员工，在日常沟通中，你有怎样的建议？
       霍丰：平时要有意识地搜集、整理相关信息，理解不同国家、地区员工文化、工作习惯上的差异，了解这些文化，同时改变自己的工作方法，适应对方。比如，外国人很重视数字，我们很多时候更侧重于感觉，虽然我们的想法也是基于数字，但外国人喜欢用数字来印证过程。如果不这样去做，就会显得不够职业。我们应该注意到差别，并积极地改变自己。
       另外，要充分重视这种沟通，重视的一个重要体现就是要提前做功课。我曾观察到以前的领导和同事，重要汇报前都会做演练，即使是那些以英语作为母语的人也会很认真地做准备，我们本土的员工如果不做，就是不够重视。换句话说，重视应该体现在行动上，而不是口头上。
       《首席人才官》：沟通的精髓应该是什么？
       霍丰：以前做销售的时候，很多人认为销售最重要的是和客户搞好关系。但我的感觉是，销售最重要的是要敢于和别人发生冲突，可以表达出和用户不同的想法，所以，销售真正的工作是从说“NO”开始的，而且要敢于和客户提要求，并有很好的直觉，知道在什么时间提出这些要求。管理也一样，在沟通过程中，好的要表扬，但是如果有人做的不够好，管理者要有能力直面的提出来，同时还要说服他。销售和管理都是对人的理解，而沟通的精髓就是加强对人的理解和认识。
       《首席人才官》：高级管理者除了激励和批评，其他的要素还有什么？
       霍丰：如果要承担更高的责任，需要有战略思考的能力，不仅看到眼前，还要看到未来。看得到一个决策是长期的后果是什么，这不是所有人都能做到的。就像对待本土化人才，安捷伦就在很早的时候有了前瞻性。再比如，中国区日前正在推进的春晖计划，我们在高校中培养化学分析人才，他们不一定未来加入安捷伦，但是很可能为我们的供应商服务，这些都是前瞻性的考虑。同时，这个决定可能需要很多年之后才会见效，所以一旦认定就要长期坚持做下去，不受短期得失的太多影响。这样，时间越长，那些没有做的人越难追上，管理者的这种前瞻性，可以为公司的业务发展带来很强的竞争力。
       《首席人才官》：前瞻的战略思维能够培养出来的吗？
       霍丰：公司培养的流程是完善的，但个人能力是天分。同时，领导者本人不一定要具备这样的能力，如果有是最好的，但是如果没有，可以寻求HR的支持，找到这样的人，之后知人善任。比如有些岗位需要具有前瞻性思考天分的领导者承担，把他放在合适的岗位，最大限度的利用他的特质。有时候，某些岗位则需要谨慎的人，比如质量控制。公司要做的是找到这样的人，了解他们的优势，并能够利用他们的长处提供良好的发展机会，这也会带给员工本人很好的成就感。
       《首席人才官》：希望HR怎样帮助你？
       霍丰：作为公司的老总，最重要的问题是能够知人善任。而“知人”要靠HR，他们需要扮演伯乐的角色，能够挑选出优秀的本地领导者，同时还要培养这些千里马，把他们放在合适的岗位上，如果脱离了HR的帮助，老总一个人是很难做到这些的。知易行难，真正做好这些内容是很不容易的，但是安捷伦有这样的信心，因为我们已经有了很好的体系和公司文化。

PS:
如何成为中国区总裁
       1.最重要的工作永远是你现在正在做的,专注眼下向前看。
       2.不要轻易换公司,信任是靠时间换来的。
       3.公司内部敢于承担风险换工作,乐观面对区域调动。
我喜欢阿森纳队
       1.与安捷伦的产品、市场策略有着很多相似。阿森纳球票是英超中最贵的，它靠赏心悦目的球风吸引球迷，通过给球迷更多的享受让球票价格物超所值。正如安捷伦的产品，不靠价格取胜，是靠给用户提供的服务与体验取胜。
       2.与公司管理哲学相似。阿森纳注重对于年轻球员的培养，不花大价钱到外面买球星，不靠高薪留住人才，而是除薪酬外，培养球员，教球员学会更多的东西。安捷伦很多时候也是培养自己的员工，很少去高薪聘请外面的“空降兵” 管理公司。
       3.从财务管理的角度。阿森纳很少举债。它专注于财务健康，不贷款购买球星，以保证球队的持续发展。安捷伦也很少举债，我们通过对投资回报率的要求，对现金流的要求确保公司可持续性的健康发展。