2013年11月，本刊推出封面故事《中国富豪接班大考》，接班话题引发舆论关注，众多学者、企业家通过各种渠道向本刊表达了自己的看法。品牌中国产业联盟副秘书长、华盛智业·李光斗品牌营销机构创始人李光斗随后在本刊发表文章《三星接班学》（2013年第44期），引发广泛讨论。

应读者要求，自本期开始，本刊邀请李光斗开设专栏，专题讲解古今中外的“接班之惑”，探究家族企业基业长青的传承秘密。
 

家族企业，是历史最为悠久的企业形态。但放眼全球，家族企业的平均寿命仅仅为25年左右，家族企业在生命周期上也逃不出“富不过三代”的魔咒。据粗略统计，有30%的家族企业可以传到第二代手中，这其中，只有不到2/3的企业能够传到第三代，而后，大约13%的企业能够传到第四代。

中国家族式私营企业的平均寿命更短，它们以更快的速度产生、消亡。家族企业到底存在哪些优势？又存在哪些先天的缺陷？家族企业和现代企业之间又存在着哪些相同和不同之处？家族企业如何接班？

家族企业的前生今世

现代著名企业大多发端脱胎于家族企业，有些甚至现在仍然是家族企业。只不过他们迎合了当今世界改革、开放的潮流，引入现代企业管理制度。这些成功家族企业的企业文化，特质是洋溢着大家族式的人性温情，同现代企业管理并行不悖。

世界范围内，80%以上的企业属于家族企业，世界500强企业中有37%由家族所有或经营。家族企业在全世界几乎所有经济发达的地区中，大都居于主导地位。即使在美国，家族企业也是经济的主导力量：一半以上的企业属于家族企业，家族企业占国民生产总值的40%；在“《财富》500强”企业中有超过1/3的企业是家族企业或是由家族企业发展而来；世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，如强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉、迪斯尼等等。

世界最大的家族企业是美国的沃尔玛，2012财年沃尔玛共实现销售收入4469.5亿美元，全球最大最富有的华人家族企业是李嘉诚的长江实业及和记黄埔。

而改革开放以来，中国大陆家族企业的发展与壮大的速度也出人意料。究其原因，“我爱我家”的信念是家族企业成功的最主要因素，也是使家族企业表现好于非家族企业的关键原因，这种信念体现在家族企业发展的方方面面。维护家族团结和财富的共同愿望是家族企业能同仇敌忾、齐心协力。这种共同愿景是一般企业很难达成的。

事实证明，在那些家族成员占有董事会和管理层席位的公司中，即使出现严重分歧也能迅速达成共识。沃尔玛董事会成员约翰·沃顿说过：“沃尔玛对于其家族而言，与其说是财富，还不如说是一种信任或是每名家族成员都将对其负责的遗产。”这种使命感和责任心是保证家族企业历久弥坚的内在因素之一。

因为多数家族企业领导人都是企业名副其实的“主人”，且希望将企业交给子女继承，因此他们会集中精力推动长期战略，而不是像职业经理人那样更关注下一个季度的业绩。有人曾描述家族企业是“小气鬼”，因为在短期内他们很少会向股民派发红利，也很少向其他产业扩张。

家族企业把资金的大部分都投入到企业主流业务的发展，这方面的数字往往比那些非家族企业高出很多。例如控制德国宝马汽车公司的匡特家族，在上世纪90年代，始终坚持在企业行业的主流方向发展，而与此同时，另一家公司戴姆勒·克莱斯勒则进入了国防和航空领域。最后的结果就是，宝马公司十几年来依然是高档轿车的龙头企业，而戴姆勒·克莱斯勒在合资后很快解体。

“富不过三代”的家族企业发展魔咒

家族企业也有自己的独特难题，就像葡萄牙谚语“富裕农民、贵族儿子、穷孙子”说的那样，全球家族企业普遍面临的最严重的问题就是——“富不过三代”。

《胡润百富》曾发布一个“胡润全球最古老的家族企业榜”，全球100家家族企业荣登榜单，第一名是著名的日本大阪寺庙建筑企业金刚组，传到第40代，已有1400多年的历史。100家长寿企业主要集中在欧洲、美国和日本，最后一名也有超过235年的历史。但是在全球数以万计的家族企业中，这种能传承百年的企业只是凤毛麟角。尤其对那些在家族企业中占绝大部分的中小企业来说，在这一问题上比大型家族企业面临着更大的危机。

欧美家族企业决不会因为自己是企业的“主人”，而过于强调对企业的日常管理权。如果“接班人”不适合接管企业，他们也会选择职业经理人来进行企业管理，或者采取“托孤”的办法，建立一个由律师、银行家及职业经理人组成的团队协助继承人管理企业。

然而在亚洲，很多国家深受儒家文化影响，更注重血缘和亲缘的联系，董事会的主要交椅被家族内部的成员占着。企业所得利润也会被用来设立兄弟姊妹公司，以分配家族产业给不同的子女，而不是分给股东群。从某种意义上说，亚洲家族企业的管理层结构更像一本盘根错节的家谱，这也是为什么亚洲家族企业“富不过三代”现象尤其严重的原因。

（原标题：家族企业接班“三代魔咒” 亚洲尤其严重）