提及绩效管理，很多人认为就是打绩效分数、发绩效奖金、评优秀员工等。其实远不止这样简单。如果把企业利润比作一个大面包，绩效管理的目的就是要把这个面包做大，利用绩效考核和应用这把刀，在企业与员工之间进行切分。面包做多大、如何切，都关系到员工的利益。那么，没有绩效管理制度的公司该怎么做绩效呢?
某HR去年进入一家网络媒体公司，当时这家公司还没有任何绩效考核的制度，全部人员都是基本定额工资。到了今年，公司领导突然准备搞绩效考核了，要把基本工资的30%作为绩效工资，无形中让员工产生了一些想法，感觉工资变相地降低了。而且考核指标不明确，市场部、综合办、财务部的考核指标都由人事部门来确定，但是在设计指标的时候，又让这位HR头疼，因为缺乏公平性，他都不知道该怎么做了。
多数从事人力资源管理的朋友表示有相同感受，综合原因有以下几点：
老板说要搞绩效考核，突然就要考核方案，不知道从哪里下手。
以前没考核时，大家都是拿基本定额工资，现在搞考核，绩效工资就是以基本工资为基数，拿出原来基本工资的一部分作为绩效工资，员工抵触情绪大。
什么指标都是人力资源部定，冤大头。
什么都要量化，难!
职能部门到底该怎么考核?
那么制订考核制度的千头万绪该从何处理呢?
老板为什么要推行考核制度?
首先必须要明确，老板说要搞绩效考核，这是好事情，绩效考核制度推行的成功与否，最直接、最首要的动力就是老板是否支持。但是这种支持不是言语上的，也不是老板一时的头脑发热，退一万步讲，就算是老板头脑发热，如果他真的说了这个话，作为人力资源部的人接下来要做的事情就多了。如果你是HR部门经理，就必须系统了解和掌握绩效管理方面的理念和操作流程，并且就绩效管理的理念和老板进行多次沟通，搞清楚他内心到底是什么想法，对绩效考核制度到底有什么期望，是基于什么目的要推行绩效考核的。了解这些对HR将来进行绩效考核制度的具体设计和推进工作非常有必要。做完这一步之后，如果老板是真心实意地想推广绩效管理，且不管他是出于什么目的，可以通过不断的沟通和宣导来引导它，以获得老板的大力支持。
必须要请专业人才来协助吗?
确定了老板会大力支持后，HR就需要开始拟定绩效管理制度的方案了。如果公司规模够大，老板支持力度也很大，就非常有必要引进专业的绩效管理专业人才来主导这方面的工作，因为后期会有方案设计、制度设计、流程设计和修订等大量的专业性工作。如果你只是一个基层管理人员(也就是人力资源部的一般专员)，领到这个任务之后，你首先需要和部门经理取得一致见解，不要让他觉得是你在做这个事情。所谓绩效无小事，绩效管理制度的实施会涉及公司方方面面的事情，单是人力资源专员这个层面很难应对自如。
绩效考核是否一定要和工资挂钩?
如果要挂钩，在什么时候挂钩比较合适?前段时间有朋友提起马云2009年说取消KPI的言论，很多人都跃跃欲试，试图用马云的话为自己不做KPI找到最有力的支持，看来KPI确实让人爱恨交加呀!绩效考核的最高境界是没有考核，马云说的取消KPI是因为站在更高层面看企业目标，并不是为了达到单一的KPI，而是引导员工有更高的视野和眼界，有更高的目标和追求。
绩效考核制度在初期阶段有两种方法取得员工的支持：
第一种是前期不与利益分配挂钩，只以工作方法和沟通方式改进这两个目的为出发点，待这两方面的改进工作完成后，绩效考核会得到中层管理人员的大力支持，再慢慢去和绩效工资、奖金分配等挂钩就水到渠成了。
第二种方法，在员工原有定额工资水平基础上额外拿出一部分作为绩效工资分配，不要在制度还没被员工了解之前就让员工和中层管理者反感和抵触。当然这种方法需要人力资源部门有魄力和胆识去说服老板拿出这部分钱来，这就需要你自己对这个制度的推进有足够的实力和信心。
真的是什么都要量化吗?
未必。就比如以前我们说前台或者迎宾的八颗牙微笑，这个八颗牙确实是量化了，但是有的人嘴巴小，八颗牙露出来的时候连牙肉都要露出来，这个时候我想顾客看了这种八颗牙微笑不是舒心，而是恐怖了，所以我的意见是未必每个岗位每个指标都要量化。
那具体怎么操作?一般员工岗位，适当加入态度类指标的考核，因为绩效管理的理念是通过指标去引导员工在岗位上有效地工作。一般员工特别是行政服务类岗位的员工，他们的态度在一定程度上可以决定他们的产出，所以适当加入态度指标是非常必要的。通过对态度的分档次描述，让员工知道什么样的态度是被认可的。
当然，不同类别岗位的态度指标应该是有差异的，像研发类、设计类等专业性较强的岗位，态度并不能在很大程度决定他们的业绩水平，这时就要适当地降低态度指标的权重，能够通过态度指标达到保证员工工作状态良好的效果就可以了。而对于中层管理人员，其岗位特点是除了本身要完成本部门的主要业务工作之外，还要肩负部门管理和下属管理工作，主要业务指标可能还比较好量化，但是管理指标可能就不太好量化，可以通过适当引入能力指标进行考核，比如任务分配能力、激励下属能力等定性指标。那么在年终综合评估的时候，可以对高层进行胜任力的评估，对平时结果性量化指标的考核进行补充和调和。
绩效考核指标到底该谁定?
绩效考核指标肯定不是人力资源部来定。当然，作为专业服务部门和制度设计部门，人力资源部在制度推进初期，往往要拿出样例和指标提取方法，对管理层进行理念和技术的培训和指导。像总裁办公室、综合办公室这些职能部门，HR们可以提出考核意见。但比如研发、设计、生产等业务部门，你敢说你比他们部门领导和老员工更了解部门业务吗?如果答案是否定的，那就不要去充当专家。如果什么都是人力资源部来定，只会造成外行考核内行的局面，这样的考核制度，最终肯定会引发矛盾，把人力资源部变成火药桶。
绩效管理制度导入对
企业管理基础是有要求的，比如岗位分析你有没有做?流程管理你有没有做?如果连这些工作都没做，建议不要对
绩效考核制度实行的结果有太多妄想，这也是很多HR们说的“
绩效考核年年在做，老板总觉得不满意”的原因。
那么正确的操作流程是怎样的呢?
人力资源部门要根据岗位职责和
绩效管理指标所提取的标准方法而提出指标建议(这个时候还不能说是KPI，只能说是PI，因为你还没有确定哪些是关键的Key)，等提取出初步的指标之后，与被考核岗位人员和该岗位的上级三方坐下来进行讨论确定KPI，或者先与被考核者讨论沟通，再与其直接上级讨论也是可以的。这样的话，在与其直接上级讨论后还需要和被考核者再沟通一次，就有一个反复的过程。尽管麻烦一点，但这样单独沟通的好处就是防止三方在场员工本人对考核内容没有自主表态时，最后考核结果出来就会觉得是被强加的，对结果不服，人力资源部门就有可能要花大量时间去处理这种矛盾。所以磨刀不误砍柴工，指标的反复沟通是非常有必要的。
职能部门到底怎么考核?
职能部门最大的特点是事情多并且杂，突发性事件较多，处理起来会占据大量时间。那么，这种部门就要用“常规KPI+动态KPI”结合考核。常规KPI由部门职责人来提取，是部门常态事务，比如行政部门的会务管理、档案管理、印章管理等。动态KPI来源于工作计划，由于企业内外部环境的巨大变化，人力资源部如果想设置一个指标库，每个月进去挑几个指标或者是一年就用一张表的这种做法是行不通的。所谓计划赶不上变化，特别是职能部门，是危机处理、公关处理的责任承担部门，对于他们的考核就要根据这个月度或者季度的工作计划选择占据多数时间和精力并且对部门和整个公司影响最大的事项进行指标提取工作，比如人力资源部门会有劳动争议案件处理、劳动合同改签等事情不是每个月/季度都发生，但在这个月/季度是工作的重点，这也是KPI。通过常规KPI+动态KPI的结合，应该能够比较公平的对职能部门进行绩效考核。
人力资源报 
2014-12-25 09:04:16