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查不出病却怪病人HR部门该检讨一下了

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HR369

2014-12-26 09:04:01

临近年末，又到了培训部门向业务部门收集明年培训需求的时候了。人力资源部不管是亲自去到业务部门调研，还是发邮件填问卷，收回来的需求信息大家都心知肚明——用处不大。

问卷收回来的需求信息用处不大

这能怪谁呢？人力资源部责怪业务部门不重视，既然喊了一整年因为员工能力不足影响业绩，为何到了收集培训需求时却马虎应付；业务部门责怪人力资源部没有人性，偏偏到了业务冲刺的时候来做什么年度需求调查，这一整年你们都去哪了？

其实真不能怪业务部门，因为我从来没有见过因为查不出病因而怪病人的（何况这个病人肯定不会故意隐瞒、讳疾忌医）。要怪就只能怪主治医生不够专业，检查来、检查去都诊断不了病因。人力部作为培训的专业部门，绝不应该直接让业务部门填写明年的培训需求，这等同于让病人直接给自己开药，医生只是照单抓药。不是说上门调研、发问卷不可取，而是说如果调研的内容、问卷的设计不够专业，那就相当于医生的问诊方法不正确，无法检查出病灶。

尽管关于培训需求调研的文章多如牛毛，不过这些文章都跟那个演员“文章”一样不靠谱。什么从公司战略、业绩目标、胜任能力、职务发展等角度展开培训需求调研，这些都是屁话。如果真的是基于以上这些角度展开需求调研，我可以负责任的告诉你，最后你根据这些所谓的培训需求分析做的培训项目一个都不能落地。

那么，培训需求调研究竟应该如何开展呢？基于几年来的学习路径图构建经历，培训需求调研的出发点就两个：工作任务 + 业务问题。概括性的讲，你只需要问业务部门两个问题：想提升哪个岗位的哪个任务的胜任情况？想解决哪个业务问题？

首先是第一个问题：想提升哪个岗位的哪个工作任务的胜任情况？要作培训需求调研，首先要确定培训的对象，千万不能只是笼统地调研全体员工（除非是那种福利性培训）。企业里面没有“人”，只有“岗位”。也就是说要想分析企业里面的员工，就必须首先分析他所在的岗位，因为这是企业员工最重要的属性，脱离了岗位而分析员工，就是空谈。习大大说过：空谈误国啊！只有实施岗位分析，才能找准岗位的典型工作任务；只有实施典型任务分析，才能找准胜任标准；只有比对胜任标准，才能发现员工的差距。这才是真正有价值有意义的培训需求分析！

一个人需求提升的地方多着呢，但站在企业的角度，哪有这么多钱、时间、精力啊，对症下药，才能立竿见影。哪个岗位的哪个任务存在胜任差距，培训资源就往哪投，力求不浪费一分钱，别老是整那些光好看却没用的培训。基于典型工作任务，这不仅仅是课程设计与开发的原则，更是指导培训管理工作的原则！

其次是第二个问题：想解决哪个业务问题？如果是新业务或者是难业务，人力部就要先对业务进行分析。新业务推广出现问题，是新业务不为员工所熟悉？还是新业务本身就有病构问题？如果是前者，就回到第一个问题；如果是后者，就列为行动学习的对象，以行动学习的课题纳入来年的培训计划。

好吧，不说太多了。以下把培训需求调研的具体、有效的问题若干列出来，供大家参考，希望能使大家对培训需求的调研有所帮助。

基于岗位

目标培训人员所在什么岗位？

该岗位的工作职责是什么？任职资格是什么？

该岗位的所有工作任务有哪些？其中最具典型性的有哪些？

典型工作任务的流程是什么？目标是什么？胜任标准是什么？

员工胜任吗？

你认为最需要提升的是哪个部分？

采用什么样的培训方式更加经济、有效？

基于业务

业务是什么？是新业务（刚推广不到一年）还是难业务（一直不能达成目标）

业务本身是否存在需要探索的问题？

主要涉及到哪些人？

行动学习的课题是什么？

培训需求调研说难不难，说易不易。前提必须意识到培训需求调研是所有培训项目的源头，培训项目立不立项、如何开展、如何评估……这些都依赖于培训需求的结果。所以，最后还是那句老话，开展培训必须对症下药，一次就解决好一件事，这比光有热闹场面的培训有价值多了。另外，我们搞的是企业培训，并不是校园教育、公益讲座，一分钱就要换回一分货。如果自己确实做不来，就先找一个靠谱的专业顾问来指导。因为，即使你的企业有钱，可你也不能任性啊！