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HR案例：循序渐进扭转惯性加班文化

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HR369

2015-07-31 08:52:08

在企业的发展过程中，对公司抱怨最多的主要是工作5年至8年的老员工。他们的特点是职务一般处于中层或基层，常常是升职无望。他们既享受着企业提供的“温水区”，却不甘心就这样毫无建树。

【案例】

刘女士新近进入一家由国有企业改制的民营企业，任人力资源经理。但她却很快发现了一个让自己非常迷惑的现象：员工加班非常普遍，更有甚者会加班到晚上10点或更晚。

而且随着和同事日渐熟悉，她还发现，许多同事加班时常常在做与工作无关的事情。少部分同事虽然在工作，但在她看来，这些都是可以在正常工作时间内完成的。

刘女士直觉这样不对，但作为一名新HR，又担心自己擅自行动会破坏原有的同事关系，因此向笔者咨询。

【诊断】

在判断案例企业加班文化是否需要改变之前，首先必须了解加班文化形成的“前因”。

据了解，这家企业前期作为国企改制时，主要负责人深感原来管理体制涣散，正式出文提倡加班，并多次在员工大会上对加班的同事给予了充分的肯定与奖励。为了能在转制过程中留下来，很多老员工都“自觉”起来，表现自己的竞争力。

在改制的前期工作中，也的确有很多工作需要切割。如人事档案、历史遗留问题、退休人员转接等，都需要与相关部门对接，支持部门不得不加班。

企业文化上的推崇和工作中的实际需要，使“加班”成为很长一段时间内员工的工作状态。经过三年多的转制，企业的加班文化深深印在每一位员工的心中。现在，企业虽然不需要大强度加班了，但文化还是传承着。

由此可见，刘女士所在企业的加班文化和员工行为，实际上是“惯性思维”在作祟。消极的惯性思维是束缚创造性思维的枷锁。该公司的大部分员工在加班时间处于非工作状态，就是这样一种体现。

显然，该企业的加班文化，已经对公司的团队风气、工作效率都构成了负面影响，必须改变。

【处方】

如何改变这种情况呢？那就是，通过“诱利”的方式，引导各个层级员工对时间、管理、效率形成正确的认识，再推动改革。基本操作思路如下：

激活“老人”

在企业的发展过程中，对公司抱怨最多的主要是工作5年至8年的老员工。他们的特点是职务一般处于中层或基层，常常是升职无望。他们既享受着企业提供的“温水区”，却不甘心就这样毫无建树。其实，公司中最想改变的也是这一群人，他们有发展的渴望，只是当局者迷，需要外界提供的突破口。

这时，提供培训就是一个“诱利”方式。HR可以帮助他们分析自己难以继续进步的原因：走出去学习的机会太少。让老员工意识到，提升自己，比无目的性的加班更能获得发展机会。HR通过引导并为他们提供学习机会，通过培训来促使他们反思自己的行为，改变心智定势，他们就能对原有的团队风气改变起到很大的作用。

启发中层

中层的工作既需要得到高层的认同与指引，更需要基层的执行与配合。因此，高效率的团队对于他们来说是至关重要的。很多中层一直升不上去，主要原因还是没有工作状态良好的基层员工支持自己的工作。HR必须让中层意识到这一点，意识到原有加班文化造成了基层员工的惰性。

此外，HR还需诱导中层意识到：优秀的管理者要善于发现员工的心理矛盾；加班，特别是脑力工作者对加班的焦虑，是中层需要解决的基层员工心理问题之一。更重要的是，在员工意识到并提出需求之前，有领导力的中层管理者就应该向公司申请找到解决方案，这样的中层必然能够得到基层员工的拥护与支持。

影响高层

高层领导更多关注公司的战略、方向问题，很多时候对于员工的加班状况、必要性并不清晰。看到大家都在加班，作为领导，感觉到的只是员工的“敬业”，当然高兴。可这份“敬业”有价值吗？这一点同样需要HR或中层通过分析报告形式，向高层剖析这种虚假的“敬业”可能带来的效率低下等后果，引起其关注。同时提醒高层领导，企业已走向成熟，此时的管理需要人性，工作效率需要提升，员工需要幸福感，而加班文化是与这一切相悖的。

对老员工、中层与高层的有针对性的做法，其实都是一个理，通过“诱利”的方式，分析出加班与不加班对于他们的利与弊，最终带来水到渠成的改变。