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给HR同事的一封公开信

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2015-10-08 08:56:34

Dear all，最近常和伙伴们聊人力资源的前景，和各位伙伴相比，我算是比较资深的人力资源从业者。我也在思考人力资源从业者的出路，也切身感受到人力资源管理者所面临的压力和尴尬的处境，所以想和大家交换想法和...

Dear all，

最近常和伙伴们聊人力资源的前景，和各位伙伴相比，我算是比较资深的人力资源从业者。我也在思考人力资源从业者的出路，也切身感受到人力资源管理者所面临的压力和尴尬的处境，所以想和大家交换想法和见解。

我

本身不是科班的HR从业人员，由于第一份工作“管理培训生”的职位，我们这批所谓的储干很多机会、命运与人力资源部联系在了一起，让我有了能够“操纵”别人命运的“理想”，所以从事了人力资源行业。多年的工作经验，特别是在和一位精通管理的创业家共事之后，我更深刻地感受到，人力资源管理甚至管理思维正在发生一些变革，如果人力资源不能与公司的经营成果紧紧联系在一起，那么无论是部门负责人的命运，包括部门的命运，也就岌岌可危了。

我们部门的绝大多数同事都有颇具规模领先企业的从业经验，这是我对于部门同事甄选的一点小要求，因为我希望自己的伙伴对人力资源管理有全面准确地认识，并且有对复杂流程和规模性组织人力资源管理的一些基础见解。作为部门负责人，我想偷个懒，省去许多“带入门”的工作。但那么多年带领部门的过程中，我发现这种如同名校训练般的工作经验，往往限制了同事解决实际问题的想象力和决心。同事们常常忘了，所谓你所熟悉的那些人力资源管理制度和流程的意义所在，已经淡忘了人力资源管理的初心。

我常常听到同事抱怨：

招聘

公司的薪酬制度多么没有吸引力；公司的知名度多么小；部门的负责人多么严苛；为什么公司没有班车，不包中饭；过年过节不能多发点礼品；公司能不能组织旅游甚至是国外游等等。

绩效

“我的表格已经发啦，考核对象清楚、考核要求清楚、强制分布清楚、绩效反馈的要求清楚““领导，我都做好了”。

培训

“我组织培训啦”“通知他们啦，可是他们就是不来或者常常迟到早退。”“我觉得公司应该外训，请一些知名的老师来，效果很好的，我们以前都是这么做的。”

……

我

常常会提出一些让同事很不高兴的问题。比如：为什么我们招聘钱一定要比别的公司多？是不是薪资水平提高了就一定能找到我想要的候选人？过年过节费多的企业是不是最优秀的企业？绩效考核的分数代表什么？95分和96分的差别是什么？如果没差别为什么要有95分和96分？96分与100分，4分是差在哪里？培训同事们不愿意参加，是不是说明这个培训不好？对同事没有帮助？怎样的培训同事会愿意参加？外面的老师不熟悉企业的情况，为什么能够做好我们的培训？招聘需求如何得知的？能具体说明吗？

问完这些问题，绝大多数同事或许已经斗志全无。当然，我会明确地告诉同事，请首先弄清楚你所要做的每件事的目的是什么？能够帮助企业或者帮助用人部门解决什么样的问题。这点至关重要。

知名咨询公司创始人以及成功上市企业创始人的经验，造就了我的企业目标感明确的工作习惯。这个工作习惯的养成，会让企业在未来更为复杂生态之下立于不败之地，同时为人力资源管理者能够适应企业新要求起到关键的作用。因为，未来企业可能需要更快的反应时间，企业的资源运用效率要求更高，那么如果我们不能够明确企业的经营目的开展工作，那么，我们的作用就会消失殆尽。这其实也就是许多企业崇尚的HRBP。我们不管怎么称呼，被传得多么像中流砥柱，提醒各位多问下自己，对于公司经营我能做什么？我做的事情对公司有什么影响？我该如何运用我的人力资源工具？如果这些不适用，我该怎么办？

我们常常和大家讨论企业生态的问题。社会市场化程度越高，企业所处的生态越复杂，企业会面临的问题也就千差万别。和过去工业化时代相比，标准化的管理方式完全不同。所以，切记生搬硬套一些成功公司的管理经验、制度，避免盲目推崇与新时代企业需要不符的管理方式。作为人力资源管理者，我建议各位可以深入地研究一些企业所谓的“职业经理人”和“创始人”的差别或者MBA教育和企业对管理者真实要求的案例。

各位伙伴，管理是一门实践课，特定的方式和理论根本没有办法解决复杂的企业经营问题。多问一些为什么，弄清楚企业管理的真实目的，灵活地调整管理模式，才能最终实现经营管理目标。

最后，人力资源作为“吏部”的前途是光明的，不用过于焦虑，只需要升级好自己的技能，适应新时代人力资源的要求。

Regards,

Neil