1 年终考核有哪些维度?
某社区电商公司人力资源总监胡先生：
我们的考核是根据年度规划和KPI落实到季度和月度的，年终考核是对全年KPI和战略路径的总结。从绩效的角度，可以分为组织绩效和个人绩效。组织绩效以关键绩效目标的达成为主，按BSC展开;个人绩效分为业绩和态度2个维度，包括显著业绩、基本职能目标、学习与创新3个方面。从组织发展的角度，我们还会展开年度人才盘点。态度决定去留，业绩决定奖惩，能力决定晋升。
解析
关键绩效指标(KPI)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。
BSC即平衡计分卡，是常见绩效考核方式之一，主流经管教育均对BSC平衡计分卡绩效管理模式有所介绍。
2 做好年终考核HR需要具备哪些能力?
IT行业人资总监德哥：
在我们公司，战略发展部门牵头成立组织绩效考核委员会，人力资源部主要负责组织绩效的承接和牵头个人绩效的考核。
对于HR来说，首先要理解公司的战略和业务情况;其次是服务意识、沟通协调能力;再次是专业能力，包括绩效管理、人才盘点等方面;当然，具备变革的领导能力，会更好。
理解战略
“对战略和业务的理解”最重要，所以，我会直接从业务岗位中寻找合适的人做这块的绩效评估，或者联动业务部门，一起商定。培养HR的“走动惯例”意识也非常重要，会增加自己对业务部门的熟悉程度，其中，跨部门轮岗不失为一种策略。
服务意识
如何让年终考核得到认可?很重要的一点是，HR被认可，这就涉及到我们的服务意识和沟通能力、专业能力被直线部门接受。在这方面，总监级管理者可按照70-20-10的法则对服务意识、专业能力制定培养方案。而对于HR个体来说，在学习本领域的专业知识时，千万别忘了提升自己的情商。
解析
在年终考核时，我们会发现一些因时间、业务出现变化而不适应的考核内容，打破常规，能让我们更好去优化流程，做出正确的判断。当然，前提是我们要熟悉业务，懂得和直线部门进行商榷，了解更多的信息，并加以利用。
3 年终考核会遇到哪些壁垒?
金融业人资管理者可儿：
在年终考核中我们遇到的难点主要有三方面：
第一，战略部门的年度目标设定是根据当时的经济环境设定的，到了年尾，环境已经发生很大的变化。尤其是今年经济下行和资本寒冬，实际可完成的KPI和目标值差距较大，完成率不理想。
第二，KPI更关注的是短期目标的达成，对于企业文化等软性的非可衡量性因素考虑较少。
第三，组织绩效和个人绩效的协调，尤其是对组织绩效不理想部门的优秀个人积极性会有所影响。
面对三个问题，我们思考了一些解决方案：
针对第一个问题，我们打算在明年开始增设半年度KPI目标值修改环节，可以视经济情况和市场大环境进行评估并对年度计划做调整，使得相对合理。
针对第二个问题，我们在考虑OKR等新的管理思路，尝试将企业文化建设和考核分开，聚焦关键成果的达成。针对第三个问题，我们会调整个人绩效中组织绩效占比的权重，同时结合人才盘点进行针对性分析。
解析
OKR 全称是 Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，它是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。具体而言，HR需要根据项目，设置目标O和关键成果(最多出现5个O，每个O最多有4个关键成果)。大部分情况下，目标的设置要带点野心与挑战。按照谷歌的说法，达成65%的重要目标比100%完成普通任务更好。
4 年终考核怎样设置更省事?
上市企业HRD李先生：
考核的目标不是为了扣工资或者淘汰员工，而是为了实现组织和个人的共同发展。一旦让员工产生反感，觉得考核是人力资源部用来对付他们的招数就会非常麻烦。因此，在我们公司，会有一个完整的流程和机制，是开放给大家的，比如，标杆人物的选择和他的业务情况;绩效考核的标准与阶段划分……
还有非常重要的一点是，绩效考核要得到大家的认可，为员工的绩效增长服务。以前按6大模块去划分人力资源更多的是站在人力资源部门的角度而不是公司或者员工的角度，现在流行的人力资源3D模型，基于客户需求和响应流程出发，实际上是要打破各人力资源职能模块的边界，从客户角度、流程角度和全局考虑人才管理和发展的问题。小米说没有KPI，架构扁平化，陈春花老师出书倡导《激活个体》，实际上都是在说明，雇员社会将逐步褪去，未来的人才管理，是基于员工创造性和积极性的管理。
解析
3D模型就是经过转型后的人力资源管理模式，HR由
HRBP(HR Business Partner，人力资源合作伙伴)、COE(Center of Expert，领域专家中心)、SSC(Shared Service Center，共享服务中心)三部分组成，简称3D模型。其中
HRBP扮演着发现角色，即挖掘业务部门需求，其他COE和
SSC职能是：Design(设计)，Deliver(交付)。
5 年终考核结果如何运用?
制造业人力资源刘经理：
我们年终考核的结果主要运用在以下几个方面：年终奖、优秀组织和个人评选、薪酬调整、晋升。有结果肯定就会有比较，我们要让员工明白自己得到的结果：
一，它在年终奖方面会有所体现。年终奖，每人都有一定的基数，但不同表现得到的系数也不同。
二，因为绩效而产生薪酬调整。每年不低于通胀的薪酬普调都会有，绩效优秀的额外调整;
三，既然绩效管理的目的是为了发展，我们还是会出具个人的年度绩效报告，包括绩效面谈和辅导，帮助员工制定改善性的计划并提供培训建议。
四，表彰优秀本身就是一种刺激，在公平公正、公开的考核环境下，要获得加薪和晋升，就要看业绩和能力。
解析
通过考核，还可以反映、整合并有效利用多个方面的考核信息——资源配置信息、岗位设置信息、管理损耗信息、工作问题信息和人才信息等。根据信息做调整，能够为企业的工作决策、管理运转和人才的培养使用，提供正确的方向。
6 年底绩效考核如何做到公平?
我所在的这家公司评估流程是这样的：
评估方法是强制分布法，人力资源部事先规划好每个部门的优秀、中等、差等比例;随后，部门考核者开始为被考核者评估
绩效等级。今年，发生了一件让我们措手不及的事。
票据部新来了一位领导，他手下有四位员工，其中一位业绩出色，为公司带来了不少的价值，我们评价的标准是这位员工获得的Great Job卡(出色工作卡)。然而，这次提交的评估中，部门领导给她评了B。这位员工感觉非常沮丧，她不接受这样的结果，于是通过沟通反馈机制反馈到人力资源部来。
按照以前我所在公司的做法，没有设
绩效沟通机制，人力资源部只管记录数据，可这次，让我真真切切感受到了原来绩效评估还可以这么做：
我们还原了整个事件，让该员工陈述自己应得A的理由，比如业绩、获得的荣誉表扬、给公司带来的价值等，并要求她写成书面报告提交给人力资源部;随后，询问部门经理是如何给员工评估的。其次，考虑修改评价的后果。如果这次部门经理评估用了“近因效应”或者“晕轮效应”要修改评估结果，会不会很多B职等以下的员工都要求修改评分结果?为避免这类问题，我们请当事双方进行了一次绩效面谈，并把员工提呈的资料一并附上。因为双向沟通，问题变少了，领导就员工一些善待提升的问题做了解释，而员工也得到了一张新的Great Job卡，双方都比较满意。
解析
有效的绩效评估体系涉及双向沟通，而不应该是简单的考核表填写。建议HR尝试这样的绩效考核方式：收集资料进行考核评估;告知考核结果并与员工达成共识;指出员工的优点及成就，指出待改进的地方;制定绩效改进计划;协商下一个绩效计划及指标。
年终，绩效考核不易，充分的沟通、数据的支撑、优化的流程将助我们一臂之力。
人力资源报 
2015-12-11 09:33:43