周末复习了一部美国电影《在云端》，老帅哥乔治•克鲁尼扮演的企业专职“裁神”，帮助企业在世界各地的分公司因需要裁员而去到当地与被裁人员沟通，将“裁员”一事做到果断而完美的处理。
裁员和劝退，虽有共通之处，却完全是不同的概念。作为HR，只有正确的理清这两个概念，才能在工作中确保不出现错误。
裁员原则上是企业因自身的原因采取的缩编人员减少人力成本的行为，需要支付员工一定的经济补偿。而劝退则大多是因为员工不符合岗位或用人要求，企业从岗位价值最大化或避免不好的影响，并从成本考虑采取的让员工自己辞职或给予一定补偿的行为。
1.首先HR要了解老板或用人部门的真实想法，以及辞退员工的理由。
老板或业务部门的一句“这人不想用了，想办法给我劝退走吧！”其实是我们HR最不愿意听到的。但有一句话说，没有辞退过员工的HR不是好HR。我们要以积极客观的态度面对这个事情。
接到任务后，首先与相关部门及领导沟通，去了解事情的来龙去脉，看有没有补救的措施。
员工是因为岗位的胜任出了问题？那通过培训是否可以解决；
是因为公司组织调整或精简人员？那子公司或其他空缺岗位是否可以提供；
员工是违反了公司的规章制度？那具体违反的是哪条哪款，严重程度是否已达到辞退；
还是仅因为员工的工作态度欠佳，或是和某位领导有过几次过节，那是否有协商或改变的机会？
我们HR要做的是先弄清楚事情的原委，从客观中立的立场出发，去考虑这件事情如何处理。而不是用抵触或害怕的情绪面对，领导一声令下不清楚事情状况就去执行，那结果会是很可怕的，不仅害人也会害己。
2.其次树立用人部门的劳动法意识，规范他们的管理行为，从源头上预防企业用人风险。
很多时候，我们HR会被业务部门牵着鼻子走，部分原因是因为我们的不专业而没有地位而无法强势。我们在接到业务部门的用人劝退令的时候，首先要和部门领导做如下沟通：
“你们有没有和员工谈过他的问题，他的反应或回答是怎样的，是否已认识到自己的不足和错误？是否有改过的想法”；
“在此之前是否他就已经有类似的情况发生，有没有及时反馈给我们HR部门，有没有立即对这些错误行为给予书面的违规违纪处理？有没有相关的罚单、监控等相关证据”；
辞退一名员工不能HR一个部门在战斗，我们需要业务部门参与进来。首先是因为他们最清楚该员工的实际表现和存在的问题，另外更重要的一点是让业务部门在管理员工方面的行为更规范，更有提前预防的意识以及慎重决定的必要。这才是比辞退员工本身更为重要的一件事情。其次可以让我们提前了解员工的心理预期。以及有些时候，经过业务部门的沟通，或许员工直接一个辞职报告就可以让这件事情无需进行到辞退的阶段，从而有效且零风险的解决。
3.最后HR与员工沟通劝退事宜，要做到”有理有据、有情有心”。
这里说的“劝退”一般是员工因自身的问题不符合企业长期用人的要求，企业想让员工自行辞职的一种非正式的沟通方式。在沟通之前，我们先要确定证据是否客观、充分以及完整。这是决定是否要给员工补偿的条件之一。但我相信处理过仲裁案的HR都清楚，很难有一家企业的规章制度能做到滴水不漏，或是在管理过程中不会出现遗漏或不周全的地方。
但即使我们证据在手，在和员工沟通的时候，也不能咄咄逼人或是例行公事般理性冷漠。
我们要根据事情的严重程度、员工的性格、态度以及他的心理预期而去试探、沟通。
首先需要客观提出他的问题所在，让员工认识到自己的错误；（辅以相应的证据，员工若不承认可再提供出来）
员工认可后，再相应的表达对这件事情的遗憾和惋惜，以及对他曾经工作付出的认可；（安抚员工的激动或不良情绪，避免冲突）
再次站在员工的立场，从其后期职业规划的角度，劝其主动辞职，这对他的职业发展有利；（现在很多职位后期都是需要背调的，谁都不想自己的职业生涯有污点以及离开一个不适合他的公司其实就是给自己一个全新的机会）
最后态度真诚的对他说希望他以后会有更好的发展，大家相识一场不是同事也是朋友。顺便把自己个人的手机号给他，方便需要时联系或给他推荐其他工作机会。做到有理有据的同时要有情有心。你的态度、言语的真诚以及设身处地的考虑到对方的利益，对方都是可以感受到的。
当然，因公司及员工的不同状况以及事情的复杂程度，某些沟通的环节或细节需要根据实际情况来商讨、决定，包括按照不同的情况给予相应标准的经济补偿。企业辞退员工的底线必须是在守法的前提下，照顾到员工的感受，从心出发，双方协商一致，避免企业雇主品牌不受损害或影响，才是双赢。
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2016-03-16 09:45:19