记得早年在一家外资500强工作的时候，公司的规定中有一条是：所有管理层所在的办公室，大门必须敞开。

当时还觉得这公司不务正业，成天琢磨这些鸡毛蒜皮的小事。

后来入职了一家小公司，一开始不习惯。强烈感觉这边没有Team Work，一个团队的人发邮件不CC其他人，大家喜欢靠关系私底下办事，跟老板汇报也都是关在办公室里讨论，其他人会揣测他是去挨批评了，或者去打小报告了，还是去拍马屁了。

某天，我突然意识到，这边所有领导办公室的门都一定是关着的。

暂且不论关不关门这个问题，但这两种企业文化，在一定程度上可以代表两家公司截然不同的调性与风格。而提起企业文化，就不得不提阿里巴巴这座特殊的“武道场”——

马云在湖畔大学上讲过：每一个阿里人讲的阿里文化都是不同的，想要真正感受阿里的文化，只有你加入这家公司，在里面待 3 到 5 年自己体会。

每一家企业都有一个生命周期，企业存活最长的是日本一家做建筑的公司，1400 年的历史。这是世界上最长的，但现代化的公司大概也就两百多年或者西方三百年的公司。

任何一家企业都会经历从创立到成功、成熟再到衰亡的过程。组织文化在每个阶段都会遇到各种各样的问题，阿里在不同的阶段，文化也是不一样的。

• 第一个阶段是 1999 年到 2003 年，阿里从湖畔花园创业开始，那时只有一块业务——电子商务 B2B ，从最早的 18 个人发展到 2003 年时 500 个人；

• 第二个阶段是 2003 年到 2009 年，淘宝开始真正发挥作用，个人网购开始影响 C2C 的业务，支付宝也发展到了 1 万人，这是一个跳跃式的阶段；

• 第三个阶段是 2009 年到 2013 年，打造了阿里的电子商务生态链：B2B、B2C、支付、物流，从 1 万人发展到了 3 万人。

阿里在整个过程中其实倒下了很多业务，也诞生孵化了很多业务，可以定义为是一种灌木丛式的文化。它不像腾讯，腾讯像乔木，长得似庞然大物。

但阿里是一个生态的东西，有些业务是属于青春期的，有些业务是初创期，有些业务是成熟期，有些业务是衰退期，阿里的业务是比较复杂的。因此，每个业务单元的文化也会很不一样，这是阿里非常有意思的地方。

在 1999年3月份，阿里就提出来了“可信”、“亲切”、“简单”三个关键词，到了 2000年10月的时候，由于互联网危机，阿里跟其它公司一样，差点面临倒下。

互联网创业，起来的很快，倒下的也很快，跟整个创业风气有关系。那时阿里也是。如果按照当年的烧钱速度，基本上六个月就撑不下去了，后来出现了一个很重要的人物。

而在公司文化的打造上，对阿里影响最大的有两个人。

第一个是马云，他在阿里的文化上影响是最大的，这一点毋庸置疑。

第二个是关明生（原GE中国区总裁， 2001 年 52 岁的关明生加入阿里巴巴电子商务网站任总裁兼首席营运官，这一年的年底阿里巴巴实现盈利），他把一些隐性的文化，变成了显性的应用机制，沉淀下来且得到了有效的传承。这个过程用了差不多四年的时间，从 2001 年到 2004 年，打造了阿里的整个体系。

阿里五周年的时候，由于公司发展，人也越来越多，开始国际化，文化多元化。这时对价值观也做了一些调整，有一些过去已经成功的经验，对现在未必是合适的。因此会对文化做一些梳理和沉淀，理出来一些新的东西。

2009 年阿里十周年，提出来了新的使命和愿景。那时阿里有一个膨胀期，第一，空降了很多的高管，原本高级别的管理者十个人能留下来的只有三个左右，不适应的都被淘汰了。

第二，阿里当时觉得自己很了不起，这就是为什么把使命调整成“探索开放、透明、分享、责任的新商业文明”。后来在 2012 年的时候又调回去了，重新改回了原来的那个使命：“让天下没有难做的生意”。阿里回到业务上，回到了真正帮助这些中小企业更好地做生意的使命上。

2014 年9月份，阿里整个集团的 IPO 在全球领域已经是最优秀的公司之一了。但阿里也面临文化上的挑战和危机，一个是文化的稀释，这是每个企业在发展过程中一直会面临的问题，人员多了，自然就会有一些新的东西进来，新的东西进来以后老的东西就会被打破，这是一个自然的过程。

因此，管理者在面对文化稀释的时候，不用过分焦虑，但是要重视，因为文化稀释一直会存在的。

文化有显性和隐性的，文化到底是什么？通常书里会分成四个层面：

• 第一，精神层；

• 第二，制度层；

• 第三，行为层；

• 第四，展现层。

精神层是文化的核心，它都是一些文字，背后是你相信的东西，但它是看不见摸不着的，通过文字展现出来。全球所有优秀公司的企业文化，百分之七八十都是一样的。那些东西都是大家向往的，但真正能做到的是公司的差距，尤其在文化上面。

和大家分享阿里比较有特色的三种文化：

一：太极文化

创始人的个性会深深影响着这家公司的文化，华为受任正非的影响非常大，阿里受马云的影响很大，百度同样也受李彦宏的影响。公司 CEO 的个性不一样，文化展现出来肯定是千差万别。

马云喜欢打太极，阿里很多人也喜欢打太极。太极其实是一种理念，每个人所看到的和悟到的都是不一样的，所以文化也会不同。太极有阴阳，也就是有正反，它是矛盾的但又是统一的。

二：革命文化

阿里早期是销售导向的，其销售人员绝对是值得聘请的，他们无论是业绩还是能力都很厉害。无论你给他们一个什么样的产品，他们都能够帮你卖出去，而且卖得很 high 。

因为他自己相信这个东西，他们与客户已经变成了一种同盟的关系。马云对毛泽东思想是比较重视的，做业务的，尤其是对于 CEO 们，建议大家可以学一下毛泽东思想。

三：武侠文化

这是淘宝的特色，淘宝之前每年都会举办武林大会。阿里每个人都有一个花名，最早从 2003年才有的，因为 2003 年开始有了武侠的文化，这是一个非常有意思的事情。

离开了阿里以后，大家见了面，一说话你就知道对方原来是阿里的。而且很多人不知道真名，只是知道花名。这是一个非常强的文化，员工哪怕离开了这家公司，都会深深地有些烙印。

“文化如何形成？”

第一，创始人的个性会深深地影响这家公司的文化；

如果你制定出来一个制度和一套体系跟 CEO 的个性相违背，跟他的行为模式相违背，首先打破的就是他，他先打破你这套东西，那么就基本无效了。因此，我们在打造文化的时候一定要结合创始人的个性，这是一个很重要的参考因素。

第二，核心成员的个性和行为模式也会深深影响到这家公司的文化；

尤其是一些关键岗位，甚至有些比 CEO 的影响还要大。

第三，成功经验的积累和团队状态会影响到文化；

假如一个团队一直靠加班取得成功，那么大家就会不断地加班，新来的员工也会这么干，直到有一天加班不成功了，大家就开始思考，到底什么能成功。

1. 初创公司的文化打造

第一，对员工的处理、招聘和开除。招什么样的员工就意味着你要什么样的文化，而开除人对公司的文化而言也是非常重要的。什么样的人是要的，什么样是不要的，这是一个特别强烈的信号，包括对资源的分配，以及对待关键事件和危机的处理。

招人，找最熟悉的人，找最优秀的人，核心团队看味道，基础岗位看能力。

开人，心要仁慈、刀要快，坦诚沟通，明确底线。

第二，奖惩分明，丑话当先，而不是秋后算账。明确奖惩，大鸣大放。奖要奖得心动，罚要罚得心痛。

第三，阶段性的成功。可以采取“小目标、小奖励”“每天进步一点点”“让员工自己定目标”“员工间的 PK ”等方法来让员工达到不同阶段的要求。

在阿里巴巴，员工通过考核后会被评估分成几种：

• 有业绩，但价值观不符合的“野狗”；

• 事事老好人，但没有业绩的“小白兔”；

• 有业绩，也有团队精神的“猎犬”；

• 大部分人都是中坚骨干力量，也就是“牛”，价值观和业绩都很好；

• 在团队里，业绩好，价值观又高度相符的是“明星员工”。

第四，氛围打造，结合每家公司特点举办活动。

文化的作用就是帮助企业取得成功，让企业走得更远，而不是让员工舒服。对于一个公司而言，“对员工好，但不讨好员工”是一个原则。

2. 领导和管理

能够得到好的结果的就是好领导。领导和管理，一个是管理想的岗位，一个是管现实的岗位。

领导的职责和领导力基本分为三大部分。

• 一是战略，其中包括看方向、定战略、管理落地。

• 二是人才，发现人才、招聘人才和培养人才。

• 三是组织，组织文化、组织能力和组织治理。

阿里的领导力有一个叫九阳真经，还有另外三条针对领导者额外的要求：

眼光、胸怀、超越伯乐。

在阿里做领导是非常不容易的，有很多在外企做领导做得很好的，在阿里为什么活不下去？因为阿里不是靠你的过去获得认可的，需要你有真刀真枪，能够靠你的个人魅力，靠你做出来的结果影响这个团队，否则的话，你就很难在阿里生存下去。

最后分享马云的两句管理名言作为结语，与大家共勉：