很多HR因为是从“点”的技能学起的，比如学习招个人，学习做个培训项目......，时间长了有些HR学习了不少“点”的技能，但是如果你只会“点”的技能，你只能做操作层面的工作，不管这个操作层面的技能有多高，始终还只是一个“技工”，再高级的“技工”，也只是一个”技术”人员，很难成为“研发”人员。

在《小公司HR如何逆袭pk大公司HR》中，我也提到，大公司的HR总体比小公司HR在专业度上更好，是因为见识更多，操作过的项目更多。而看上去高大上的股权激励，并不是因为真的高大上，而是作为HR并不是每个人有机会去操作这样的项目，这和老板的意愿，企业的发展阶段有关。过去很多公司为了上市，老板会一起把股权激励做了，或是做一个合伙企业作为持股平台。而现在股权激励、合伙人制度这么火，其实和创业公司越来越多，投融资环境越来越好，大家普遍都接受这样的理念是分不开的。

在我看来，“点”的技能，往往是培训师最擅长的事情。也因为只是对“点”的技能的培训，学员容易学习和吸收，效果也相对明显。我们看到的大部分的课程都是“点”的课程，比如我们看到的关于人力资源各模块的技能，如怎么招聘，怎么设计宽带薪酬....

当然培训师也会有很多“线“的课程，所谓“线”的课程，意思就不是一个单一的“点”，而是多个“点”组合，解决的是某方面的问题。比如人才管理、员工敬业度.....这些因为都不是单模块能解决的问题，是多个“点”的组合，这些“点”能连接成线，从而解决某方面的问题。但是“线”的知识，是建立在“点”的基础上的，还要懂得点与点的连接和交叉，实际的应用要比“点”的技能难得多，所以凡是“线”的课程，想要取得实际效果，仅靠短期培训的方式是比较难的。

所以我们看到很多人参加过人才管理课，员工敬业度的课，却很难完全吸收并应用。因为大部分课程只是告诉你如何连接（比如人才管理的流程怎么做），或包含哪些点（比如敬业度包含哪些方面的内容），仅学习这些是很难做好工作的，因为其基础要求是学员对于每个单“点”的知识基础比较牢固。

咨询公司更相对擅长做“线”的内容。大部分的咨询公司解决的都是某方面的问题。从大的分类上说，比如做战略咨询、营销咨询、管理咨询......，从小的分类上说，仅人力资源方面的管理咨询，就有专做人才管理的，专做薪酬绩效的，专做领导力的.....我们说，“线”的内容，因为涉及多个“点”，要求更高，咨询公司帮助操刀，弥补了企业或HR自身在某些“点”技能基础的不足，另一方面时间周期较长（一般一个项目需要几个月），有消化的时间，有问题也可以不断向咨询顾问请教沟通，这样效果一定会比培训更好。

但是咨询公司往往只是擅长解决某方面的问题，所以往往不能全局去看待问题。举个例子，以人力资源的管理咨询为例，每家咨询公司都会说自己做的那块很重要，做领导力的说领导力重要，做薪酬绩效的说薪酬绩效重要，做培训的说行动学习、引导、建构主义很重要......他们都擅长把自己的专业领域做得突出，可惜的是这只是把事情做正确，却未必在做正确的事。

在人力资源领域，HR的逼格应该更高，这个逼格应该体现在：你需要比咨询顾问或培训师有更广阔的视野，你要去思考，基于企业的发展阶段，业务状况，什么才是正确的事情，什么才是最重要的事情。至于某些“点”和“线”的知识技能的缺乏，不是最重要的，这部分有培训经费的可以交给培训师，有咨询经费的可以交给咨询公司，比如我们前面说的股权激励这样的项目。但是没有一家培训公司和咨询公司会告诉你什么才是正确的事情（有专业度的关系，也有利益的关系），而这一点必须靠你自己，这也是你不被咨询顾问或培训师替代的价值所在。

如果你是要立志做公司HR的老大甚至更高的职位，那就不要单纯向某个“点”和“线”有技能的培训师和咨询顾问学习，因为他们只是告诉你，如何把这个“点”或这条“线”做正确，却没有告诉你更重要是超越“点”和“线”去看整个“面”。hold住全盘和把某件事做好根本不是一回事。作为HR，起码在人力资源的层面，你要超越“点”和“线”的境界。就像老板一样，胜在战略思维、魄力、胸怀，而不是去和职业经理人或技术专家比技能。

做正确的事情，远远比把事情做正确更重要。

HR，你的逼格可以更高。