未来大多数的“职位”将彻底消失——请做好5年内随时失业的准备
资讯 > 热门 > 正文 1453 Lache L先生说(ID:lxianshengmiao) 2018-07-27 00:28:51

为什么一定要学习?为什么一定要深度思考?为什么不能得过且过,让自己随波逐流?因为,当潮水退去,所有没能回到大海的鱼,都会死。正在读这篇文章的你,从事着什么工作呢?也许你是一名白领,坐在冷气强劲的5A...

 
为什么一定要学习?为什么一定要深度思考?为什么不能得过且过,让自己随波逐流?因为,当潮水退去,所有没能回到大海的鱼,都会死。
 
 
正在读这篇文章的你,从事着什么工作呢?
 
也许你是一名白领,坐在冷气强劲的5A级写字楼,拿着一万出头的工资,每天朝九晚八,带着一身疲惫回家。虽然积蓄不多,却也在一直慢慢增长。
 
又或许你是一名应届生,刚刚进入心仪的大公司,虽然奔波在最劳累的第一线岗位,但一想到未来的晋升路径和可能性,就踌躇满志。
 
也许,你们都在这座城市扎根不久,但都梦想着通过自己的努力打拼,一步步在公司里站稳脚跟,向上晋升,当上高管,买房,成家,立业。
 
你有没有想过,这一切或许会在未来的几年、十几年内,完全改变?
 
十几年前,我们会去追求「稳定的职位」。而现在,稳定性正在不断遭到质疑 —— 薪酬倒挂越来越明显,职业经理人空降越来越频繁,企业倾向于招聘新人、年轻人,员工不再谈「忠诚」「安定」,一两年跳槽比比皆是。
 
但在不远的将来,也许连「职位」本身,都会成为过去。
 
未来的社会形态可能是什么样的呢?
 
企业只保留核心团队,将绝大多数工作以合作的形式分配出去
 
绝大多数的个人,将以自由职业者或小型工作室的身份,借由不同的「平台」,跟客户取得联系,并独立为客户提供服务。
 
大多数的「职位」将彻底消失。
 
当然,到那时,很可能已经没有「职位」的概念了,取而代之的是「任务」。
 
如果你不想失业,要么想办法进入企业决策层;要么,就得学会为自己工作。
 
这并不是想象。
 
这样的趋势,正在以锐不可挡的速度,不断地改变着我们的生活。
 

01
 
彼得·德鲁克老爷子,早在《巨变时代的管理》一书中,就写道:
 
越来越多的公司跟承包商和临时人员合作,合资企业的数目增加,外包业务成长。为一家公司工作的人,很可能不是该公司的员工。
 
我听过这样一个预测:在未来的几年内,为组织工作的人中,不隶属于组织的员工数量会远远超过隶属于组织的员工人数。
 
在2004年《财富》杂志的访谈中,他更是语出惊人:
 
对于那些没有可能进入管理高层的人的工作,你都应当把它们外包出去。
 
自从1989年,柯达将大部分信息技术业务外包以来,越来越多的企业开始采用这种方式,对工作进行更加精细的管理,从而提高效率。
 
根据美国市调机构Statista的报告,2013年,全球IT外包市场总额为2880亿美元,相当于1.8万亿人民币。预期每年以5.84%的幅度成长,在2019年将达到4000亿美元。
 
这是什么概念呢?相当于一整个阿里集团的市值(全球第六)。
 
德鲁克这样说道:
 
当你把工作外包给一名全面质量控制专家,他就是在一年 48 个星期为你和其他客户而忙,他把这些工作视为挑战。而如果公司雇佣了一名全面质量控制人员,那么他一年只忙六个星期,其余时间则在写备忘录和找事做。
 
这就是许多企业的弊病。
 
在我这几年接触到的企业之中,许多创业团队都受困于一个问题:人力成本越来越高,且根本无法人尽其用,这造成了大量的资金开支。
 
非常简单的道理:大多数企业,尤其是中小型企业,由于市场、行业、资源等因素,不可能始终保证工作饱和。在项目与项目的间隙,一定有大量资源是被闲置的。
 
那么,他们采取的方式是什么呢?雇佣一半的人手,给他们1.5倍的工资,让他们做2倍的工作。
 
这是许多中小型企业采用的做法,也是一种极不健康的方式。
 
相比之下,外包、众包和合作,是对资源的优化配置。一方面,企业得以降低成本,提高运作效率;另一方面,也避免了对员工的剥削。
 
因此,根据美国劳工局的报告,从1990年到2014年,工会的会员下降了一半,而自由职业者的比例翻了一番。
 
面对越来越高企的人力成本,这是一个必然的趋势。
 

02
 
很多人对外包的质疑,在于专业能力。他们认为,能够被外包出去的工作,多数是机械的、低层次的、无需脑力的。
 
真的是如此吗?
 
2012年,高露洁与Tongal公司进行了一次合作。后者为高露洁的止汗露产品 Speed Stick 制作了一支广告,并由高露洁斥资400万美元,投放在超级碗(美国橄榄球总决赛,广告盛宴)时段播放。
 
这支广告在凯洛格管理学院当年的广告评选中,名列第12位,排在CK、大众、丰田、可口可乐和百事之前。
 
这支广告是怎么来的呢?
 
Tongal公司是一家众包式代理公司。它举办了一场为期2个月的竞赛,向社会大众征集广告作品,奖金到达1.7万美元,并最终征集到了这支广告。
 
同样的案例还有很多。2012年秋天,默克制药公司(Merck)与Kaggle(一家预测分析众包网站)携手简化药物发现过程。当时的标准过程是利用生命科学技术,对成千上万种化合物一一测试,检测它们对所有潜在疾病机制的有效性,效益很低。
 
为此,默克公司设立了一场为期8周的比赛,悬赏4万美元,将这一任务发布给参赛者。该竞赛吸引了238支队伍参赛,收到2500多份提案。
 
最终胜出者是一组计算机科学家,他们采用机器学习法,大大简化了这个过程。这个方案也得到了默克制药的认可和推广。
 
近几年来,高质量的创意和专业人才,正在受到国内企业的青睐。
 
许多投资机构,开始引入「外脑」。它们会选择几个意向行业,外聘该行业的专家,组成智囊团,为投资决策提供信息。甚至让专家参加投票表决,参与企业决策。
 
许多新兴的创业团队,也开始把运营、市场拓展、推广和流程优化等工作,移交给专业的独立顾问,只保留核心的研发团队。
 
大量国际4A广告公司的创意人才,为企业操刀文案、设计、营销方案,已经非常常见。许多创意总监,同时也是多家企业特聘的营销咨询顾问。
 
甚至,在互联网创业领域,从 BP 撰写,路演 PPT 制作,网站设计,市场营销策划,到落地执行,早就有了完整的一整个顾问链条。
 
我自己就为几家企业,做过品牌建设和市场推广的方案。同样,我身边也有许多朋友,从事着品牌、活动、培训等各方面的独立咨询工作。
 
这样的好处是什么呢?
 
企业能够将工作进行更加精细的划分,将专业的事情交给专业的人去做。自己则集中资源,精简团队,做最有价值的事情,避免被臃肿的组织结构拖垮。
 
这真正实现了最精细的分工合作。

 
03
 
这些因素,带来了一种全新的趋势:平台化。
 
什么是平台化呢?
 
传统的企业,是自己把控整个生产链条,将产品打包好,销售给客户。因此,传统企业最重要的资本,是劳动力,或者说是设备。
 
但这个模式,在三种阻力的作用下,越来越趋于衰退。
 
第一种阻力,是高昂的人力成本。
 
企业渐渐发现,买断人力和生产资本,并不是一个好主意。一方面,这会造成现金流的干涸;另一方面,大量劳动力所带来的外部性,是臃肿的结构和管理模式,也就是俗称的大公司病。这会造成规模不经济。
 
第二种阻力,是飞速扩大的市场。
 
基于一个地区市场,很容易把企业做大。但如果把市场扩大到全国,全球,过大的规模,就会造成反效果:企业规模越大,每走一步的难度也就越高。
 
原因很简单。一个大企业,每进行任何一个动作,都必须经过层层的管理和流程,协调内部的角力、矛盾冲突、利益分配,等等。这就很容易使企业在市场面前止步不前。
 
坚持直营模式的顺丰,近几年在二三线城乡的扩张,就遇到了这个问题。
 
因此,顺丰采取的策略是什么呢?是变相加盟。顺丰鼓励业务员回乡创业,承包乡镇物流点,并与顺丰建立同盟关系。
 
唯有这样,才能赶上四通一达的步伐。
 
第三种阻力,是快速变化的业界。
 
这是一个追求「精益创业」的时代。为什么要精益?因为这个时代的不确定性,太高了。
 
没有人知道,一个成熟的模式,能维持多久。五年,三年,还是一年?也没有人知道,该在什么时候做出转型,以适应市场的变化。
 
所以,最好的做法,就是尽可能让自己变得轻盈,保持能够随时随地、随机而动的能力。
 
那么,「平台化」的企业是什么样的呢?
 
企业不再是生产者,而成为一个连接点。借由企业,各种需求关系人连接到一起,实现价值的交换,并从中获取报酬。
 
企业的核心资产,不再是设备和人员,而是信息和知识。
 
正如我们所知道的:Uber并没有自己的出租车,Airbnb没有一间房,新东方签了一堆老师来讲课,网易严选把工厂和顾客连接到一起,美团和饿了么也没有买下任何一家餐厅。
 
这些企业所拥有的,是架构,流程,管理体系,以及有效连接的信息。
 
简而言之,就是「将不同的人对接到一起的能力」。
 
最典型的例子是苹果。
 
苹果是全球化生产的典范:来自美国的核心设计,来自英国的ARM处理器,来自日本的闪存,来自韩国的CPU和显示屏,来自台湾的摄像头,来自中国的流水线,被有机整合在一起,再邮寄到阿拉斯加,分发到全球接近500家零售店,与嗷嗷待哺的消费者见面。
 
但这里面,使苹果成为全球第一生态系统的,是什么呢?
 
并不仅仅是这些硬件,而是APP Store里面超过300万个 APP,以及它们背后的开发团队。
 
这些开发团队,借由 APP Store 这个平台,与上亿消费者实现了连接。
 
你能想象由苹果自己研发 APP 吗?这是不可能的。
 
再举一个例子,链家。
 
链家和顺丰很像。全面实现数字化,都有一套非常完善的管理系统,极其高效的底层执行力,上下统一的文化和品牌。都在传统的劳动密集型产业中,作出了颠覆。
 
链家近两年的战略是什么呢?平台化。
 
不做中介公司,而是做平台,将客户和经纪人连接起来。通过信用制度和激励体系,将雇佣关系改变为服务关系,实现独立经纪人。
 
对许多企业来说,这是一条最可行的路:
 
不是自己去创造产品,而是做一个平台,一个生态系统,将合适的人连接起来,让他们自己产生价值交换。
 
 
04
 
让我们回到个人的维度。
 
在这个时代,如果一家国外的企业需要找设计师,他们会怎么做呢?
 
他们不会发布招聘,而是会去 Dribble 或 Behance 上面,网罗合适的人选,把任务外包给他。
 
同样,如果企业想招聘一位开发工程师,要如何验证他的简历和能力?
 
很多公司是这样做的:上一下 Github,搜索他的账号,看他做过的项目。
 
这个时代,个人不需要再依附于某个集体。你做过的项目、作品、经验,完全可以打包带走,成为你自己的品牌资产。
 
在十年前,一名自由职业者,如果想接触到企业,必须通过专业的第三方代理公司。这就是信息不对称。
 
但这个时代,互联网可以快速连接到世界上任意一个人,信息不对称的鸿沟被大大抹平了。
 
基于兴趣、技能和专业领域的社区,为个人品牌的建立和传播,提供了无限的可能性。
 
你在任何一个领域有专长,就可以借由各种平台和社区,去向普罗大众提供价值,换取知名度和影响力。
 
我一直强调,在这个时代,学历、出身、就职经历,都无法真正证明一个人的能力。能证明能力的是什么呢?是你的产出。
 
假设你在一家公司长久工作,你所有的成就、经验和知名度,都仅限于这家公司。如果不巧,你一直专注在某个产品、某个模块,没有牵头带过任何一个大项目 —— 你拿什么来证明自己的能力呢?
 
很难。你所有的经验,都局限在这个很小的范围里。如果离开了这家公司,你的经验还能不能派上用场?
 
所以,去年华为裁撤部分35岁工程师的事情传出来,我的态度是同情 —— 这些工程师,他们非常出色,也积累了许多积蓄,但后面的职业生涯,也许并没有那么容易了。
 
唯一不属于公司的、能带走的是什么呢?是你自己的品牌和声誉。
 
所以,这个时代,越来越多的人,专注于个人品牌的建立。参加各种群,与行业和圈子建立联系,参加线下活动、演讲,出书,向公众输出自己的内容……
 
他们并非以「螺丝钉」的身份为公司工作,而是以「知识专家」的身份,为客户提供服务。
 
他们的形式,可能是个体,也可能是合伙制的团队、工作室。
 
他们的客户,可能是公司,也可能是个人。
 
他们的服务模式,可能是长期合约,也可能是短期服务。
 
这样的身份,会越来越多:
 
独立的保险经纪人,理财规划师,品牌咨询顾问,形象顾问,营养师,健身教练,设计师,医生,律师……
 
也许,我们很快将会迎来一个「个人品牌」的时代。
 
 
05
 
那么,如何迎接这个时代呢?
 
这四种能力,是这个时代,一个优秀的「知识专家」必不可少的。
 
1. 品牌塑造能力
 
品牌的本质是什么?是提供差异化的价值。
 
「我能为别人提供什么价值?」
 
这个问题,许多人可能从来没有想过。但是,我会建议你,去想一下。
 
你最擅长的领域是什么?
 
你跟其他人相比,最具竞争力的特点是什么?
 
有没有一种需求,能跟你的领域建立连接?
 
这就是你能够提供的价值。
 
如果你能回答这三个问题,那么,你完全可以脱离企业,以独立的身份,为客户提供服务。
 
你要做的,就是持续地发声,让别人听到你。
 
多做一些作品,多参加一些活动,多争取露脸的机会,多管理和控制自己的形象,多发表自己的见解,多帮助一些人 —— 这些,都是你打造品牌的方法。
 
是时候开始,有意识地建立自己的品牌了。
 
你要不断去放大你的名字,让有需求的人知道你,联系你,完成连接。
 
2. 认知思维能力
 
传统企业中,大家的模式是:老板安排目标,主管分解任务,下属负责执行。
 
我们习惯了让别人告诉我们「做什么」,然后我们自己去思考「怎么做」。
 
但是,在个人品牌时代,作为一名知识专家,你必须比你的客户更专业。
 
所以,你不能被动地等着他来告诉你「做什么」,你要主动去告诉他。
 
这就是第二项能力:发现问题,定义问题,分析问题的能力 —— 亦即认知思维能力。
 
你必须能够尽可能全面、理性、深度地去看待世界,逐渐形成你自己的观念和思维模型。
 
这些,是你理解客户、理解问题的工具,也是你最大的武器。
 
解决一个问题的方法,可能有千千万万种 —— 但它们最根本的前提,是问题本身是正确的。
 
学会做正确的事,比正确地做事,重要百倍。
 
3. 自我管理能力
 
当你开始经营个人品牌时,你会发现,传统的工作模式,已经失效了。
 
你必须一个人管理整个项目,从立项,到规划,到执行、收尾。
 
你必须自己去接触客户,协调沟通,争取他们的满意;
 
你必须自己去处理资源,整合资源,运用资源;
 
你必须学会如何高效地利用时间,提高单位时间产出,维持足够的现金流。
 
简而言之,你必须学会一件事:把你自己,当成一个公司来经营。
 
这并不是一件简单的事情,好在,这也是一项可习得的技能。
 
很多知识专家的问题,就是他们太擅长跟「事」打交道,却不擅长跟「人」打交道。
 
但本质上,一切的事情,最后的解释权和利益归属是什么?无非都是人。
 
所以,我一直说:管理的本质,就是管理人。
 
如何让自己更有效地应对外界的变化,协调和管理好各利益干系人,这是许多人欠缺的技能,也是亟待提升的技能。
 
4. 深度学习能力
 
在这个时代,在一个领域成为专家,并不难。难的是,持续地保持在这个领域的深度。
 
这是一个信息高度爆炸的时代,也是一个个人价值和能力被放到最大的时代。
 
你所掌握的东西,在明天,还是否奏效?
 
你的核心竞争力,是否会被其他人掌握?
 
你所拥有的知识,是否正在成为常识?
 
这个时代,知识与人之间,再无不可逾越的壁垒。差的,只是时间而已。
 
能否时刻更新你的资讯,完善和补充你的知识体系,成为信息的中枢节点,持续用知识创造价值 —— 这些,决定了你的社会地位。
 
这就是终身学习的原因。
 
很多人问我:为什么一定要学习?为什么一定要深度思考?为什么不能得过且过,让自己随波逐流?
 
因为,当潮水退去,所有没能回到大海的鱼,都会死。
END




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