一 

 复盘小米四次组织调整 

1、第一次是在上市后两个月。

在组织上，小米新设了集团参谋部和集团组织部；业务上，原来的电视部、生态链部、MIUI部和互娱部4个业务重组成包括电视部、生态链部、NB电脑部、智能硬件部、IoT平台部、有品电商部、以及4个互联网部门等共计10个部门。

2、第二次是在去年12月。

小米将销售与服务部改组为中国区，小米高级副总裁王川兼任中国区总裁，任命多名高管分别负责线上销售、线下销售以及国际业务，原销售运营部分拆分为两个部门分别负责手机以及电视、生态链等业务。

3、第三次是在春节后。

小米手机部也成立了参谋部，朱磊为参谋长，负责手机业务销售运营、业务经营分析、成本核算等业务，向小米总裁林斌汇报。产品成本部并入手机部参谋部。此外，小米也正逐步推动管理层级化落地。

4、本次是第四次组织架构调整。

新成立人工智能部、云平台部、大数据部，并成立互联网商业部和互联网五部，大力开拓海外互联网商业化。任命崔宝秋为集团副总裁、集团技术委员会主席，向CEO汇报。

小米上市之后总共也有三次新的集团高管任命，第一次是集团质量委员会主席、集团副总裁颜克胜，第二次是从外部引入的集团副总裁、Redmi 品牌总经理卢伟冰，这一次就是集团技术委员会主席、集团副总裁崔宝秋。

 二 

 第四次组织架构调整的亮点

可以总结为四个升级：

1、技术团队升级

小米的“技术委员会”从一个“准民间组织”升格为更加体系化的组织性保障，其中的“大数据委员会”、“隐私委员会”等被赋予了更大的权力。

小米技术委员会的核心职责，就是从战略高度加强全集团的技术引导、推动强化前沿技术预研和各领域的技术融合。

小米本次组织调整另外一个大动作，是把原人工智能与云平台部拆为三个部门：人工智能部、大数据部、云平台部，整体上是AI技术领域内部架构的一次升级，表明了AI技术在公司内部的重要地位，也为未来加速推进AI技术发展打好基础。

2、互联网业务升级

这次组织调整另一个动作，新设两个部门：互联网商业部和互联网五部。前者负责国内互联网业务商业化规划，后者负责海外互联网业务商业化。

互联网业务是小米商业模式中的重要一环，也是实现变现的关键环节。相比硬件业务，小米互联网业务起步晚不少。前面两三年还在尝试摸索阶段，现在是强化这块业务的时候了。

数据显示，小米互联网业务的商业潜力巨大，全球市场广阔。根据2018年第三季度财报，小米互联网业务收入达47亿元，同比大涨85.5%，其中海外互联网业务更是成果初显，占到了整体互联网业务的4.4%。

此次组织架构调整，将为小米互联网业务的腾飞提供必要的组织支持和人才储备。

3、工程师文化升级

小米此次组织调整成立的小米技术委员会，有一个核心职能，加码对工程师的重视、关怀，强化技术人才的培养和激励。

雷军在内部发布会中说，筹建小米技术委员会是要进一步强化技术文化和工程师文化，着力提升集团的技术方向决策，以及技术人才招聘、培养、任命和激励上加大力度，并带领公司探索未来技术趋势。

业界公认，小米拥有浓厚的工程师文化，雷军曾多次指出工程师是小米腾飞的核心力量，也是未来小米高速发展的源动力。

此前，小米曾设立质量委员会，雷军亲自担任主席，在设立质量委员会后，小米质量工作取得长足进步，2018年获得了中国质量协会质量技术一等奖，成为了首获中国质量领域最高奖项褒奖的互联网公司。

4、组织能力的升级

根据小米组织部部长刘德介绍，小米每一次组织调整其实都有一整套策略规划的。

首先是组织部、参谋部的成立，强化了小米的总部职能，增强小米“大脑”。

于此同时，小米强调提拔年轻干部，强调公司对品质、技术创新的重点投入，并且把业务结构梳理得更清晰、更合理，让管理架构更强健、管理颗粒更细致。

本次组织调整是既定梳理的延续。比如从战略高度、组织保障两方面去强化技术引领，同时把 AI、大数据、云服务业务以及互联网业务进行进一步梳理。

刘德说，小米今天已经 2 万多人，如果小米的组织建设跟不上，以后无法应付 10 万人规模的团队管理。小米必须未雨绸缪提前行动起来。

 三 

 小米组织调整背后的两个观察点 

1、小米组织部正在发挥作用

刘德介绍说，小米在去年第一次架构调整而成立的“组织部和参谋部”，成立之后就快速运转，目前已有了初步进展，后续的几次组织调整文件都有“组织部”的影子。

组织部的职责到底是什么？

雷军在公开信描述说“集团组织部，负责中高层管理干部的聘用、升迁、培训和考核激励等，以及各个部门的组织结构设计和编制审批。”从工作职责来看，组织部主要负责三件事，干部培养、组织架构、排兵布阵。

组织部存在的意义到底是什么？

刘德说，组织部不是在现有公司业务组织上面架梁，而是协助好雷军确定公司在业务发展和管理两方面的核心策略的制定，跟业务部门一起梳理策略的确认和执行。

对于组织部来说，帮助公司一直走对路并且走得快、走得稳才是最终目标。

2、互联网的组织调整总是混搭

不知道大家有没有注意到，互联网公司的组织调整，从阿里、美团到小米,他们的组织调整通常不是纯粹的组织调整，而是把“部门职责、人事任免、汇报路线”等混搭发布，一个文件就把为什么要组织调整，新部门谁是老大老二说得一清二楚。

而在国家机关或者传统企业的组织调整传统中，至少有两个文件走两个程序，一个是 “关于成立xx部门的通知”，主要描述部门职责、人员编制等，另一个才是“关于xx干部任免的通知”，包括干部分工、干部级别等。

从某个角度来看，互联网公司基于行业快速发展的特性，并没有严格的区分人事管理、组织管理、干部管理等，所有工作强调效率为导向，掐住关键点，给后续的工作预留弹性。

传统公司则强调专业导向，一码归一码，一环扣一环，管理逻辑清晰，但是难免有保守之嫌。

 四 

小米组织调整带来的几点思考

综合四次小米的组织架构调整，有几个值得思考的点：

1、“干部”是企业成长不可或缺的“驱动轮”。

无论是华为、阿里，还是小米，他们的组织调整经验启发我们，“管理干部的厚度和密度”与“业务战役胜利”成正相关关系。

2、组织与业务的紧密结合。

“组织”像是企业成长的“骨骼”，但是，业务战略变了，组织就要跟着变，因此，一个公司的组织架构的弹性与业务战略的推动要能紧密耦合。

3、“人力资源”是企业成长的“助推器”。

人力资源有三个节点，第一节提供基础的“劳动力保障”，第二节是“组织保障”，第三节是“文化保障”。

【参考资料】

极客公园：《小米为什么又调整了组织架构？》

HR实名俱乐部：《小米组织架构大调整,释放什么信号?》