骨干员工能主动提出“加薪”，首先是对企业的一种信任和认可，对企业未来的发展还是充满希望的。至少如果加薪成功，员工还是愿意继续留任的。不像有些骨干员工，对公司的发展彻底死心，则直接提交的就是“辞呈”而不是加薪要求了。想到这一点，HR心里应该偷着乐一下。

既然员工提了要求，HR心里就要做好安抚工作。不直接说同意，也不直接说不同意，先稳住员工的情绪，让其继续在岗位上工作，保证项目进度的顺利进行。还要多与该员工及其领导、同事沟通，了解该员工提出加薪的真是原因。是薪酬真的没有市场竞争力？还是家中生活压力导致的？还是有其他想法？还是团队内部出了问题？再对症下药。在此，我们仅讨论薪酬相关的问题。

薪酬对比，心中有数

既然员工要加薪，那我们就要了解下员工现有薪资所处的水平如何，可以做一下几点分析：

1、薪酬竞争力分析

把该员工的薪酬与市场上同水平的人员薪资做一对比，看一下是比市场薪酬低，还是持平，还是略高？如果是低了，要了解低了多少？员工提出加薪后的额度与市场薪酬比较如何？

如果员工现有薪酬比市场薪酬低的比较多，员工提出的加薪要求刚好与市场薪酬吻合。这种情况就不能视为员工的狮子大开口，只能说公司的整个薪酬体系都需要调整了，可以与老板好好沟通下，视情况调整。

如果员工现有薪酬与市场持平或略高，员工的这种加薪要求就要好好考虑下了。毕竟公司也要考虑整体的薪酬成本，不能受制于人。

2、  薪酬公平性分析

做完外部的对比，还要做内部的对比。看一下这个核心员工的薪酬在公司内部处于什么档位，与其他同级别的核心员工薪资对比如何？

如果该员工的薪酬在企业内部同级别员工里面薪酬偏低，那加薪的要求就不过分。如果该员工的薪酬在企业内部同级别员工里面已经比较高了，再谈加薪确实就要慎重考虑了。

3、  薪酬结构性分析

薪酬除了多少的对比外，还需要分析下薪酬结构的合理性。如果该员工的薪酬结构属于固定薪酬占比较大，绩效薪酬占比小，那浮动性就不强。就无法体现多劳多得的激励目的。

核心员工的薪酬，是否加入了股权激励呢？在这个全员参股的时代，企业的薪酬结构是否考虑加入股权激励呢。不管上市与否，企业要想保留核心员工，都必须放长线钓大鱼。

4、  薪酬调整历史分析

该员工入职多久了？入职期间，薪酬是否有过调整？调整过几次呢？同级别的员工薪酬是否也是同样次数和时间做的调整呢？

不要只看到员工提出的加薪要求，企业该做的，是否都做到了呢？如果本就是企业没有做好员工的调薪工作，就不要先责怪员工的“捆绑加薪”。

如果该员工的调薪进度和次数都与同级别员工无异，那员工的“捆绑加薪”就要谨慎对待了。

既然在薪资方面满足不了员工的期望，那就给他升职。有一部分人，管理的欲望比金钱的欲望还重要，给他升职，能够弥补他无法薪资期望的需求缺洞。这或许能让他好接受一点。而且，这有利于公司维持内部薪酬公平，毕竟他是升职加薪。这样做的前提是，他真的能够胜任管理岗位。

5、用奖金代替

有些公司怕加薪会打破内部薪酬结构，所以不能加薪太多，那可以用奖金来代替。公司要有明确的奖金方案，相信员工也会考虑，年底了，就这么走了，不拿奖金也是可惜。

6、了解员工其他诉求，逐级沟通，用情感留人

在做加薪谈判时，员工所在部门领导要先找员工沟通，了解他是否有其他诉求，如果有，公司是否可以满足。如果员工还是想走，那人力资源负责人就要出马沟通，继续挽留。还是说服不了，公司分管领导要出马。既然说了不能放他走，公司的总经理也可以出马沟通，让员工感受公司对他的重视。

也许有人觉得不现实，其实我以前公司有个关键技术人员，就是用这样的方法来说说服他留下的。虽然他最终还是走了，可是最终还是多呆了一年，把那个大项目完成了才走的。对于关键人才，公司老板也应该放下面子去挽留，人是有感情的，老板出面和人力资源部出面，效果会很不一样。为了留住关键员工，要用尽所有办法。

其实，员工在项目关键时刻提出高的加薪要求，可能有员工的问题，但是企业肯定也有很多做得不好的地方。员工过于关注工资，可能是企业的内在薪酬工作没有做好。实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。

对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，为了杜绝这种情况的多次发生，企业除了定期给员工合理涨工资外，还可以可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到*大的满足。这样，就可以降低员工的流失率了。

资料 | HR读书