改革开放40年，中国太多的创业者和企业家善于看外部世界，训练了把握商机、找风口、创新模式的能力。但是，他们很少向企业的内部看。
向内看什么?看组织。
美团联合创始人王慧文曾感慨：放眼中国互联网，真正有运营体系组织能力的，只有阿里巴巴。马云不止一次说，阿里最大的产品，不是互联网产品，是干部。
马云提出过八个字：是“做事用人”还是“用人做事”?
答案是肯定的，一个优秀的领导者是“用人做事”，而不是要做这件事了，去找人。
举个例子，你的企业上一轮融了1000万美金，这轮融了5000万美金，可人还是原来这批人，怎么能花好?宁可人等钱，不能钱等人。钱等人的公司，都走不远。
你要将注意力的最高级别，放在人上。而这之中很重要的，就是要把一个普通的人变成干部，把一个一般干部变成优秀干部，把一个初级干部变成高级干部。如果你整天是这么考虑问题的，组织创新的第一步就到位了。
那么，具体怎么做呢?
组织根基“三板斧”
1、招聘：源头别失误
我刚加入阿里巴巴时，销售团队的流失率极大，我问有没有什么控制方法?他们说有，流失率作为干部的考核指标，超过多少要扣分降职。结果是，还不如不放这个指标。留下的都是不该留的，那些想走的还是走。
问题出在哪儿呢?你得先把招聘源头做好。
不轻易下放招人权
看看这两种情况你发生过没有：
错误1：新人刚刚加入公司，就让新人再去招新人。
不可能有一个新干部来了以后，马上就跟你企业的文化、用人标准一样。招一批新人，你的公司文化、组织会被稀释一下;他再去招，又稀释一下。所以新人不能马上招新人。
错误2：一般的员工你不看，只让人力资源部和经理、总监去招。
那我告诉你，阿里巴巴在三四百个人的时候，进任何人，马云是亲自面试的。
世界500强跨国公司有个标准，招人至少要跨两级。我向A汇报，A向B汇报，那么招我至少要B同意。
有一段时间，阿里还采用跨四级招聘。那时候，我一年花在面试的时间大约70-80天。很多人说卫哲你还干不干业务?是不是时间都花在三板斧上?对，差不多。把人的事做对了，你其实不用花很多力量去做别的事了。
关注专业能力以外的味道
味道就是能力以外，公司对人的其他要求。
我们访问谷歌时，看到谷歌的面试，有6位面试官。其中2-3人是助理、行政，并不懂技术，也不看业务能力，但也会参与面试。
面试完，谷歌有一个问题，会问这些面试官：你见了这个人以后，愿不愿跟他一起出去旅游?说大了，创业和企业经营都是在路上，这就是问，你愿不愿意和他一起同行。这就是“味道”，你肯定不愿意跟“味道”不相投的人一路同行吧。
以前做零售，沃尔玛和家乐福出来的人，在我面前一站，说三句话，我就知道他是哪家的。优秀的公司一定带着自己独特的味道。
那么，请问你们公司的味道是什么?创始人、高管要把这些味道讨论出来。
形成人才地级差
很多创业者都让我帮他推荐一些优秀的人才，找行业精英。马云刚刚融到钱的时候也是，非世界500强不要。最后呢?一个都没留下。
我说：宁可要二流大学的一流人才，也不要一流大学的二流人才。别总是想着招精英。
今天很多公司招人，能开1万块钱的岗位，大都是从挣8000块的人中挑选。这是没有形成人才的地极差。该怎么招呢?
极端一点说：你应该从挣3000块的人里去找。他一旦来你这儿，成功了，翻三倍，他感恩你，是公司成就了他。而那些挣8000块的，是他成就了公司，你给他这么多是应该的。
但从3000块的里面找，你要付出很多努力。你看三个赚8000块的，就能找到一个能挣1万的人。但你要看二三十个挣3000块的，才可能挑出一个真的能挣1万的人。那你就得把这人挑出来，总有被埋没的人才。比如，今天他在做快递，但他确实可以做比快递技能要求更高的工作。
这说的是基础员工。如果是招高管的时候，相反：至少砍掉他2/3的固定收入。
2、培训：用难度和强度去淘汰
一个人以前是工程师，来你这儿也是当工程师，就不用培训了吗?这么巧啊?你们公司工程师写代码的规矩和别人一样?不可能。所以，任何新人必须有培训。
贴近实战
培训时候不淘汰，上岗淘汰率一定高。
培训时，阿里让工程师进行魔鬼训练，88小时写代码。这强度比正常上班高50%，甚至100%。
很多公司的培训相反，新人特别开心，白天搞个拓展训练，晚上团建，还能喝酒，唱歌……哎呀，上了班了以后发现全不是这样，没那么开心。你应该把它倒过来!培训时候像地狱一样，很多人熬不起，我干不了。挺好，对公司负责，对个人也负责，他不适合干这个。
每年双11，阿里巴巴几千工程师48到72小时不睡觉，保证大家剁手顺利，不崩溃。而经历过了魔鬼式写代码的同学，很多人第一年就很适应。
重视十夫长
一个公司真正要马步扎得稳，最小作战单位的领导是最关键的，更需要培训。
有些人走的时候，会埋怨马云。我说马总真冤啊，这人跟他连话都没说过，面都没见过。为什么走呢?其实是对自己的直接上级不满意。
一个公司不管多大，员工直接汇报的那一层不出问题，就不会有太大的问题。
公司的第一层干部，必须内部培养。如果一个主管7到10人的干部都要靠外部招聘，员工还有盼头吗?连第一级干部都升不上去。而且，公司如果规模大了，你得引进多少干部啊。
有很多人说这个干部还要培训吗?当然要。因为没有人天生是干部。有的人是十年媳妇熬成婆，他也不知道怎么当经理，不知不觉就会把以前他讨厌的那个经理的工作方法又用了一遍，这就不行，必须要培养。
3、考核：把虚的做实
我们常说，公司考核什么，就得到什么;反过来，你想得到什么，就要考核什么。如果考核错了，你得到的结果就是错误的。
考核的内容，最重要的是同时考虑到业绩和非业绩因素。
很多老板说，今年年初定的收入利润、业绩都达到了，但他还是觉得不满意。这就对了，你不满意的是什么?同样也有的时候，业绩差一点儿，老板却觉得我今年其实挺满意的。那么你满意什么?
请把它写下来，作为非业绩的考核因素。
组织顶层“搭班子”
我要问一句，你有班子吗?
很多人说：我怎么可能没有?我创业，有几个联合创始人，今天还提拔了几位，我的高管们坐一起，吃饭一桌，麻将两桌。
我说你最多有一个高管团队。
那么班子该怎么搭?
男女搭
哪怕给女汉子配个女的，给较柔的男的配个男的都行，如果性格没有这么鲜明，那先从性别上错开。男女的思维方法是不一样的。
而且，你该为另一个性别降低标准。不是性别歧视啊。很多女性说，我就看不惯很多男的，我班子青一色是女的。对不起，请为男性也降低点标准。要有这个意识去搭。
老少搭
差五岁不叫老少搭，那是一代人，没用的，要跨一代人。
同样，你不要追求完美，不能用同样的标准来要求。比你大15岁的，你希望他像你一样精力充沛，不一定吧?如果跟你一样，你请他来干嘛呢?
动态搭
搭班子不是静态的，搭好就不动了。人数，可不可以变?分工，有没有动过?
动分工有点轮岗的性质。阿里内部是频繁轮岗的。当然，换行不换岗，换岗不换行。你经常看到阿里公告，阿里云的总裁又回到支付宝当总裁，支付宝的人去大文娱当总经理。
很多人说，他专业性够不够呢?我再强调，真正的CEO和部门负责人，更多的时间是花在三板斧上，是用人做事，不是做事用人。轮岗对组织和个人出干部非常重要。
搭组织
马云说，阿里巴巴的最高机密是我们的组织架构图。
而很多公司，一张组织架构图，五年没变过。很多公司的战略得不到实施，是组织保障没有到位，汇报关系没有理清楚。
比如新零售，很重要的是会员为中心。请问会员部在什么部门下面?有的在营销部门，有的在客服中心，有的在运营中心。这都隔了一层。客服下面的会员整天想的是客服的事;营销部门的会员整天想的是营销的事。你说你以会员为中心，但他们都不向CEO汇报。
能不能把它从一个二级部门上升到一级部门?
当然不一定都是升。你敢不敢把一个一级部门降为二级部门呢?什么时候降?就是它的重要性达不到直接向你总裁汇报了，你不希望直接听它汇报，交给某个副总裁管就行了。
你有没有想过，调整一级、二级、三级、四级的重要性?哪几条线可以捏在一起，向一个人汇报?你得整天琢磨，定期地看一看。
小结
总之，“三板斧”加“搭班子”，构成了“出干部”的基本要素。但更重要的是，千万不要“马步”没有扎稳，就开始练一些花拳绣腿。
搭班子是组织的顶层设计，是在三板斧之后才能用的。
2019-04-08 20:02:38