通常来讲，企业有什么样的使命、愿景和价值观，就会有什么样的战略，然后根据战略制定相应的执行目标。例如企业做一个五年的战略目标，之后出台一系列的战略衡量的指标，根据衡量指标确定最终具体的行动方案。

　　那么，HR需要了解哪些呢？

　　企业的HR要了解企业目前处于哪个发展阶段，如何分解战略、通过哪些手段推进、自己的优劣势是什么、机会危险在哪里，同时要保证所有战略执行的纵向和横向协同，即纵向要一致，横向要协同过程中目标的确定很重要，目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略。

　　目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施。当所有目标确定后才可分解到各部门，然后各部门分解至个人。

　　战略执行的关键部门包括哪些呢？企业的人力资源部、技术部、以及财务等这些部门对于企业的发展都是至关重要的。HR需要根据所有的衡量指标和行动方案建立责任制，确定责任人，然后为每个衡量指标制定目标。战略制定很容易，最难的是如何落地，如何在过程中去监督，如何深入到每一个环节里去纠正，这个是最重要的，恰恰也是人力资源的工作。

　　好的战略一定是自上而下地制定，层层分解，然后由下至上沟通一致后再执行落地。这是一个闭环系统。针对战略分解安排，每个部门要有相应的模板，各事业部按照要求填报自己的业务目标，以及完成目标所需要的资源配置，如需要增加（减少）多少人、组织架构如何设置、新业务如何推广每年9月份到次年3月份，在这漫长的6~7个月的时间里，都是战略制定期。此间，人力资源部、财务部和总裁办统一合作部署。7个月过后，各部门的目标都非常透彻，所有资源配制一目了然。战略制定后并不是束之高阁，而是每月、每季、每半年都要进行监督、回顾和调整，力求具体目标，行动方案能落到实处。

　　看到这里，相信你大概明白HR为什么必须要懂战略了。战略执行是一个化繁为简的过程，HR只有弄明白这个道理，每个人的工作重点才能与战略目标建立关联度，让每个人的意愿和激励与整个目标有关联，让个人能力的发展更加符合公司的发展，从而建立一致性。

　　如果HR只懂自身业务，不了解产品、不了解营销，不了解技术，这样的HR在公司的价值不会很大。所以，HR应该是公司的“全才”，而成为全才的唯一捷径，便是从战略入手。

　　但是“战略”这个东西太大了，HR开口闭口动不动就说“战略如何如何”，貌似很高大上的样子，其实战略没那么高深，朴实地说，就是HR多花些心思对各个管理层级的行动方案进行梳理、整合与管理，并进行优先排序；为每一个战略目标、衡量指标和行动方案指定责任人，并设定具体节点和里程碑，让战略成为每个人的工作，在日常运营过程中自然而然地把战略落地。