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如何留住关键岗位员工?

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2012-04-10 19:10:07

如何留住关键岗位员工，始终是企业中一个棘手的问题。在对关键岗位员工能力开发的投入决策中，企业高管们常常会困于两难之间：不投入，关键岗位员工为企业创造价值的能力无法提升或提升缓慢；高投入，关键岗位员...

如何留住关键岗位员工，始终是企业中一个棘手的问题。在对关键岗位员工能力开发的投入决策中，企业高管们常常会困于两难之间：不投入，关键岗位员工为企业创造价值的能力无法提升或提升缓慢；高投入，关键岗位员工能力建立起来之后跳槽，企业为别人培养了人才。怎么办？
从企业的角度讲，对人的态度，标志着企业的文化定位，如果把人当作成本，就应着眼于节约和减员增效；如果把人当作资源，就应着眼于开发和利用；如果把人当作资本，就应着眼于投资以求回报。
然而，人相对于物来讲，又是特殊的成本、资源和资本，因为人具有思想和主动选择的能力并会付诸行动，而人的岗位越关键，这种思想、选择、行动的能力就越强，企业对关键岗位人员的投资带来的不确定性和风险也就越强。市场经济的逐利性和人们日益跌落的道德水准又加深了这种不确定性和风险性。传统的感情留人、事业留人、待遇留人的方法已经无法收到应有的成效。
难道就没有更好的系统解决方案？
司马迁曾经说过：天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。
要想解决关键岗位的流失问题，首先要解决好利益分配的资本导向和员工导向的向量和问题。利益分配的方向一致了，利益获取的积极性和工作的持久性也就迎刃而解了。股票期权、影子股票等形式的都是解决这一问题的不错办法。
方向性确定之后，如何设计系统的薪酬结构这一问题就摆在了面前
系统薪酬结构的设计主要从额度、考核因素和支付时间三个维度考虑。
一、额度的确定。在额度分配方面，应遵循“工资是管吃得饱的，奖金是管干的好的，期权是管走不了的”这一原则确定比例。总额度要在同行业、同地区具有外部的竞争性和内部的公平性，同时考虑企业的人力资源战略定位和企业的成本承受力。
二、考核因素的选择。在考核因素方面，应考虑相对长远和真实的综合指标选择，例如：对于各子公司和事业部负责人，应该把对利润指标的考核变成对EVA指标的考核，以避免不计资金成本的利润追求，毁坏公司整体利益。在经营实践中，常常看到，企业的财务利润很大，但用EVA衡量时，经过会计调整和计入资金成本后，企业利润却是负值
三、用递延支付锁定决策风险。在关键岗位的员工所做的决策效果，往往有其滞后性，有些关乎全局的决策效果很难在本财年的当期显现，为了激励和控制决策的正确性在支付维度中可以考虑采用递延支付的形式，将决策结果与个人利益锁定，从而提高决策过程中的科学性和客观性。
四、建立契约前提下的相互信任。在企业中建立一种对契约敬畏的文化，大幅度提高违约成本，形成人人重视契约的良好氛围，在此基础上形成全员讲诚信的氛围，用有效的契约保护员工和企业的共同利益。
通过这种设计，可以在理念上解决劳资双方的利益向量问题；在制度安排上建立契约基础上的诚信关系；在绩效考核上突出经济利润而非财务利润；在风险防控上用递延支付的方法，锁定了决策的随意性、增强了决策的科学性。从而建立了一个企业与个人都认为相对公平的、业绩导向的利益共同体，一定程度的解决了留住关键岗位人员的难题。