前两天在厦门见客户的董事长李总，李总告诉我，他特别反对把人力资源分成若干模块的做法，他认为人力资源必须作为一个整体来看待，而人力资源人为的模块化做法让人力资源部门人员众多，但无法形成合力，在运作层面与公司的战略和变革脱节，导致老板在一边非常着急变革背后的人力资源如何形成支撑力，而人力资源部门却乐于开展模块的完善性建设。

 

这样的声音似曾相识，三年前我给深圳航空的所有人力资源专业从业者上课，来自国航的人力资源总监告诉我，深圳航空人力资源管理的一个突出问题就是人力资源专业人员过度专注所在部门的模块化建设，缺乏对人力资源的整体系统思维，所以那门课程就叫做人力资源系统工程，我们必须从整体看到人力资源，不能盲人摸象而一叶障目。

 

这样的人力资源管理问题在大公司尤其突出，曾经有一个我的学员课余给我递名片，我一看是某大公司培训学院的，我随口一句：你是搞人力资源的。结果他的响应回答是：我不是搞人力资源的，我是搞培训的，我们公司人力资源部搞人力资源，培训学院搞培训。

 

我知道，这孩子的人生悲催了。

 

是什么原因造成了人力资源管理的模块化思维？我想是因为分工论和组织的职能化。我们乐于把各种工作通过分工和职能明确来提高效率，所以流水线就这样诞生了，各个部门就这样诞生了。从这个角度，人力资源也被人为分割成了若干模块，我们先来数一些：人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬激励、员工关系管理，等等。这些分工继而被人力资源的部门设置所强化，所以本不应该人员诸多的人力资源部门，硬生生诞生了人力资源规划部、招聘部、培训部等一堆部门和一堆人，每个人都努力实现专业深度一万公里，但是专业宽度却只有一厘米。

 

这就是分工论的危害，而这个危害在人力资源管理上是尤为突出的，就是因为人力资源的本质是管理，而管理的本质是艺术，艺术是不能被简单切割为科学模块的连接，艺术背后是对员工的爱和真诚，艺术是靠整体的力量实现震撼的。

 

这种模块化思维的本质也是对客户意识的缺失，就是我们忘记了人力资源的服务对象是组织和员工，如何让组织和员工实现提升才是人力资源管理的使命，这就要求人力资源必须基于不同组织发展阶段和不同职位的员工来实现不同的人力资源产品和解决方案提供，比如组织能力建设产品、商业模式变革后的人力资源产品支撑、新员工的人力资源产品、产品经理的人力资源产品、管理者的人力资源产品，这就是客户思维。而模块化思维指导下的人力资源建设工作就是自说自话，一心只想着如何让模块更加完善完备，忘记了追求管理的完善完备是没有意义的，那只是制造了一堆管理成本而已，如何打胜仗和实现客户的成功才是管理追求的真正王道。

 

所以人力资源部门在提倡别人成为团队的时候，自己首先要打破部门思维和模块限制，组建若干面向组织和员工的团队来开展工作，在我心中优秀人力资源部门的本质是由各团队组成的“研发部门和销售部门”，一方面人力资源部门肩负人力资源产品创新的职能，她是研发部门，她通过自身的专业贡献，为组织不断研发出好的人力资源管理产品和服务产品来满足员工和业务发展的需求，这些产品不是有型的物品，而是管理机制，但是员工完全可以感受到这些机制对他们的影响，比如激励、考核和员工发展，每个机制和制度其实都和组织与员工利益紧密相关；一方面人力资源部门是销售部门，即如何把刚才研发出来的好产品推销出去并落地，以此实现客户价值实现呢？这就要求人力资源管理必须实现对业务的渗透，成为业务的直接价值贡献者，我们可以通过变革和组织能力建设来实现业务的成功，这些变革可能是研发的变革、供应链的变革、文化的变革、组织的变革，比如我们发现很多公司的研发变革都涉及对核心研发人员的能力提高和资源池建设工作，如项目经理、产品经理的队伍建设和能力规划，这些无疑是研发再造的落地关键环节，而这也正是人力资源管理工作的价值所在。所以人力资源完全可以通过变革的手段，实现对业务更好的渗透和支持，在战争中学习战争，通过和业务部门的并肩变革，实现从现状到未来的成功。

 

为了实现以上的创新和销售，人力资源所谓的模块只是我们的一个组成材料罢了，就好像一个大厨师，你有很多食材，但不是需要把每个食材都做成一道菜，食材的组合才是关键。所以好的厨师可以面对不同客户的不同需求，通过不同的食材组合最终构成无法分解和形容的美味，因为好的美味的组合一定是食材的融会贯通。所以好的人力资源也需要我们心中只有客户需求，把各个人力资源模块仅仅当做实现手段，我们要忘记什么六模块、八模块，只有客户和结果导向。

 

我们需要锤炼的是系统思维、全局思维和战略思维，而不是职能思维、局部思维和操作思维，这是所有人力资源工作者需要面对的深刻命题。