如今：人力资源部命运之争

目前在西方管理学领域正在争论人力资源部是否需要拆分，起因是拉姆•查兰认为人力资源部无法有力的推动业务发展，因此在《哈佛商业评论》上抛出“是时候拆分人力资源部了”的观点，而戴维•尤里奇则认为人力资源部价值正在提升，因此在博客里回击：“拆分人力资源部，没搞错吧？”。此时人力资源部的命运得到了空前的关注，争论过程不再阐述。对于这个问题，作者认为两个人的观点其实没有对错之分，只是研究的样本不同，因为企业一直处于进化状态，人力资源部在不同阶段的价值体现不同，本文所说人力资源部消失也不是说是一种普遍现象，而是一些企业进化到一定程度时才会消失，但是这次争论却是一个明显的信号，未来人力资源部拆分将成为一种趋势，只有拆分才会最终消失。但也必须说明，很多企业的人力资源部无法拆分也是因为企业形态现阶段特征所决定，因为不是所有的企业都能顺利进化，拆分过早反而对企业发展产生负面作用，搞不好企业先消失。其实人力资源部消失的根源就在四角色模型与三支柱模型中，在四角色模型中，所谓行政专家这一角色，就是指即懂业务又懂人力资源管理的多专多能型人才，而在三支柱模型中，BP（BUSINESS PARTNER）的出现，即是为人力资源部拆分做好了准备，同时也敲响了消失的钟声，HRBP其实是人力资源部的“掘墓人”。

虽然作者认同未来人力资源部需要拆分，但不是像拉姆·查兰所说由其他部门承载人力资源部职能，反而支持戴维·尤里奇的观点，需要更加强调职能专业化。两者看似矛盾，其实是一致。接下来就为读者介绍拆分以后，人力资源部如何消失，从整个消失过程就能理解这一观点，以及两位学者争论的焦点在哪里。

未来：人力资源部终将消失

作者认为戴维·尤里奇虽然反对人力资源部拆分，但是从其1996年提出的四角色模型与三支柱模型来看，似乎挖了一个“坑”把自己埋了进去，属于“坑己”行为。为什么这样说？因为人力资源部“存在”是由于不可替代，战略伙伴、行政专家、员工后盾、变革推动者这四种角色是不是必须由专门的职能部门承担？答案如果不是，人力资源部就失去了必然存在的理由，尤其是在互联网时代。

因为在互联网时代四种角色中，面向日常的操作性工作将逐渐工具化，而面向未来的策略性工作，则逐步赋予管理者，这时人力资源部如何还能继续存在？但是人力资源管理职能（角色）将会留下，要么由各种工具完成，要么由管理者承担。如今仔细观察就可以发现， HRBP出现在企业的同时，也使一些事务性人力资源管理职能消失，这并非偶然。人力资源部从无到有，最后也必将会从有到无，这是一个必然的过程。当人力资源管理向策略性职能转变时，必然剥离操作性职能，这是一种“进化”，一旦策略性职能回归管理者时，人力资源部的历史使命结束。因此作者才会认为戴维·尤里奇虽然提出了经典模型，但也给人力资源部消失挖好了“坑”，而人力资源部拆分也仅仅是其中的一个环节，只不过是如何拆分的问题，并非如拉姆·查兰所说而已。时至今日，移动互联网技术对企业内部运营方式的冲击越来越明显，人力资源管理的职能越来越重要，但是部门的价值却越来越弱化，人力资源部消亡将从拆分开始。

人力资源部消失的三部曲：人力资源部团队化、人力资源团队融化、人力资源团队消失。

第一阶段：人力资源部团队化

拉姆·查兰打算把人力资源部拆分，其职能由其他部门承担更合适，这点作者则倾向于戴维·尤里奇的观点，因为人力资源管理是一种专业化的职能，短期内仍需专业HR胜任。因此所说的拆分人力资源部是把人力资源部门团队化，使职能摆脱部门的“束缚”，让团队可以相对自由的穿梭于核心业务流程中，能够更加灵活的推动核心业务的发展,此时HRBP的价值更加明显。

因此，第一个阶段是把人力资源管理职能赋予不同的团队，根据企业内部运营特征，可以由团队承载不同的人力资源管理职能，也可以承载相同的人力资源管理职能，总之是由不同的HR团队取代一个HR部门，这个过程其实是企业内部结构“碎片化”的过程，与社会结构“碎片化”过程完全相同，都是互联网时代的特征体现。

人力资源部分拆以后，四种角色将逐渐转变为一种角色——人才价值管理，人力资源管理服务于人才价值提升，因为这才是人力资源管理的最终目标。不同的HR团队承载着人才价值管理职能，这些职能服务于核心业务，可以是单一业务，也可以多个业务。不同的HR团队既可能相互协作，也可能相互竞争，使人力资源管理职能更容易体现价值。

人力资源部拆分是为了职能更加灵活，而团队化则让职能更有活力，这与未来的企业运营环境相辅相成，是企业进化的必然结果。

第二阶段：人力资源团队融化

随着互联网时代的发展，越来越多的日常事务性工作（SSC）将会工具化，要么由内部信息系统完成，要么由外部专业机构实施，人力资源管理更加侧重于策略性工作（COE），HR团队对企业战略发展价值越来越重要。

因此，在第二个阶段人力资源管理职能出现了分化，一部分事务性职能从HR团队中逐渐消失，留下了策略性职能，HR团队数量虽然开始减少，但职能却得到进一步提升，内部专家与顾问的数量大幅度增加，这时人力资源管理职能更加系统化，为核心业务提供一整套人才价值提升服务。

与此同时也出现了另一种现象，人才价值管理流程开始与核心业务流程融合，这种融合体现在流程管理者开始承载了人才价值管理的职能，这是因为人力资源管理职能分化导致，越来越多流程管理者能够掌握了人力资源管理知识，并能熟练运用工具，开始向专业HR角色转变。当然也可以从另一个角度理解，专业HR也开始向核心业务流程管理者角色转变，总之两者开始融合在一起，作者把这种现象称为“融化”，根源在于越来越多的人才可以跨界整合知识系统，变“一专多能”为“多专多能”型人才。

第三阶段：人力资源团队消失

当越来越多的管理者开始胜任多种职能工作时，传统企业内部的职能部门将全面消失，取而代之的是系统化、集中化的流程管理，各种职能都将融合在核心业务流程上，“多专多能”型人才越来愈多时，不同类型的工作就能够实现无缝对接，只有这样价值创造活动才能够真正实现无边界，企业成为一个无边界组织。

在第三个阶段，所有职能都开始融合在核心业务流程中，这种组织就是流程型组织，采取的是流程型组织结构。业务流程把企业从垂直型的价值创造形式变为横向，在业务流程端到端的环节上都是“客户”，企业能够为所有的“客户”创造价值，内部客户价值就是所说的人才价值。拉姆·查兰与戴维·尤里奇不仅有分歧也有共识，共识那就是人力资源管理职能必须服务于业务发展，当人才价值管理流程与业务流程重合时，不就是最有效的支撑吗？

不难看出，一旦组织结构变为一种流程型，企业形态就成了一个“链条”，“链条”形态能够让企业在互联网时代如鱼得水，在“产业链”中可以“伸缩自如”，在“供应链”中可以“游刃有余”，在“生态链”中可以“快鱼吃慢鱼”，这种组织形态与互联网时代相匹配，是传统企业进化的方向。正因如此，作者才认为人力资源部终将消失，其历史使命也将在互联网时代终结，而人力资源管理职能也将回归本源：由管理者承载，旨在提升人才价值，使企业价值创造最大化。