本文节选自HR管理交流平台主持人碧海蓝天王兵和我的交流，大概整理了一下，有点长，大伙凑合着看（'：'），另外我说的可能都是错的！
王兵：今天是“互联网+“上升为国家战略的一年，企业转型成为大部分企业难以回避的问题，而其中，人力资源管理者作为变革管理的领导者和推动者，自然成为了老板们关注的焦点，但现实情况是中国的大多数HR还不具备领导一个公司变革的能力素质，老桌有15年的企业高管经验，而且是人力资源、产品和运营领域的跨界实践者，从你的角度，要解决这个问题，出路在哪里，为什么？
老桌：这是我今年跟一些企业主交流过程中，他们问得最多的问题。因为大家都被互联网+，这个词吓倒了。为什么怕，其实是对互联网不了解，对互联网生态不了解，加上媒体这么一炒作，主席总理这么一号召，所以就有点恐惧。
就主持人的问题，首先我不认为，变革是由HR来领导的，但是HR一定是变革的先头部队，因为变革意味重组，小变革是责权利重组，大变革是团队的重组。先头部队肯定是要打第一仗的，HR如何打好第一仗，首先要问自己几个问题：
1、你在互联网中吗？
2、互联网世界里的人是怎么吃饭、睡觉、购物、工作的？
3、互联网世界和现实世界到底有什么区别？
4、互联网会对组织产生怎样的冲击？
5、互联网会对人和人之间的关系产生怎样冲击？
找到这几个问题的答案后或认知后，才有可能打好第一仗。
王兵：在HR界，前两年的“三茅人力资源网”在推动中国HR的进步方面做了很大的贡献，但他的盈利模式好像还不太明朗，虽得到了不少HR的参与，也有不少资深的HR朋友反馈对“三茅”的打卡模式存有不同意见，对于三茅的盈利模式和未来，老桌是如何看的？
老桌：其实，对现在的三茅的方向我也不太了解。但是可以看出，三茅已经从先前的门户模式转向了社区模式，至于后面会怎么走，我不清楚。
三茅的转型也说明了转型不仅仅是传统企业，对于互联网行业也一样存在转型。传统企业的转型，大多停留在三茅的模式，即围绕自己的产品或服务建立自己的社区，形成用户粘性，进而开发社区价值。三茅已经形成社区，现在是开发社区价值的问题，怎样把社区价值最大化，那要看三茅的运营团队。个人认为社区价值包括两个方面，一个是社区内价值，一个是社区外价值，即这个社区对其它社区的价值。个人看好第二种。
三茅社区对初级HR是有帮助的。社区成员会成长，会成熟，这就需要社区提供一种进阶机制，保证社区成员的利益，成员如何进阶，进阶以后去哪里，如果不能解决这些，社区就产生大量的流水成员，流水太多就失去粘性，社区价值大打折扣。
王兵：由于各种原因，中国的各级管理者对于人力资源的理解还是存在较多的误区，全员人力资源管理对于目前各级管理者来说，还是较新的一个概念，老桌的这个全员人力资源管理的思想由来是什么，老桌在这方面做了哪些思考和尝试，效果如何？
老桌：关于全员人力资源管理，这是我一直想推广的理论，现在有一个框架，离落地还有些距离。大家可以从围一桌的title看出来，【围一桌，每个人都是HR】我曾经在围一桌上解释过这个意思：
第一层意思：自己就是一项资源；
每个人都是有能耐的，每个人自己就是一项人力资源，不管是企业主、经理人、HR从业者，做好HR工作，首先要管理好自己这项可控资源，也就是管理好自己。
第二层意思：身边的人都是资源，而你就是一个HR管理者；
今天我把企业内部的全员人力资源管理的几个要点说一下，我们可以抽时间一起讨论：
1、人力资源管理工作的碎片化：碎片化包括两层意思：时间碎片化，分工个人化。其本质是让人力资源管理决策用的是一手数据，而不是二手三手四手数据。
2、员工工作轨迹精确化：这个轨迹，其实也是底层数据，既可以分析当事人，也可以分析关联人，这样我们在人才潜力开发，员工关系管理上能具针对性。
3、员工关系管理的延伸：向外部延伸，延伸到他的亲戚朋友客户。我把他这称为泛员工管理。
4、组织社区化。
王兵：互联网时代，一个好的产品经理对于公司来说是非常宝贵的资源，个人认为产品思维是一个优秀CEO必备的思维之一，从产品思维的角度，如何来做好人力资源管理，老桌有什么新的思考和尝试？
老桌：CEO未必需要产品思维，但HR确实需要产品思维，我认为这是很多HR进阶困难，被边缘化的主要原因。何为产品思维，有很多版本，个人认为：
1、用户体验
就是要根据用户最顺手最省力最喜欢的方式设计产品。举个例子，为了绩效考核，很多HR设计一堆表格，这个表格就是一个产品，根本没有考虑填写者的体验，所以填写者会拒绝填写，或报复性乱填。
2、营销思维
一个创新的产品，市场开拓是需要引导消费者的。德鲁克说了，企业的本质是创造顾客，深以为然。人有又何尝不是，人生存的意义也是创造顾客。当我们设计一项新制度、新流程时，其实我们就是设计了一个创新的产品，我们需要用营销思维去创造顾客。
3、生命周期
任何产品都是有寿命的，和人一样会生、老、病、死。人才，制度，流程，理念都一样，所以我们需要不断迭代。
4、任何输出的都是产品，招聘广告，岗位，向用人部门输送的人，设计的制度流程表格，策划的培训……
王兵：同样的，我们说好的产品，必须要配备好的运营者，产品运营是不分家的，对于我们大多数的HR来说，对于运营的理解还是比较粗浅的，老桌作为一个产品运营专家的角度，能否为我们分享下如何运用运营的思考方式来做人力资源管理？
老桌：说得对，产品和运营是不分家的，我中要你，你中有我。运营和产品还是有区别，产品侧重于将顾客的需求极致地呈现出来。运营侧重于激发顾客的想象。
总结起来：生态的高度，系统的思维，辩证的视角，务实的作风。
所谓生态的高度，如果有上帝，按圣经的说法，他正在俯视地球的万物，万物有几斤几两，上帝都知道。你能俯视的生态圈有多大，决定了你对人才的识别能力。
所以我一直以为HR就应该是个杂家，多接触点行业比方法论更重要。
系统的思维，HR的工作要强调全局性、完整性，少点本位主义。
关于务实，从运营来说，务实最基本的，最后总是要有数字化的利润等指标来评价，就是邓小平说的不管白猫黑猫抓到老鼠的才算好猫。最近，看到大家都在上三只猪（人力三支架），还有OKR。很多真的没搞明白三只猪是什么，绝大多数企业根本不需要用三只猪，实施的目的很简单，务虚，跟风，最后赚点履历和伪经验走人。
另外，HR要以运营思维去行驶自己的责权，说的就是HR部门要把自己定位成运营部门，不要把自己定位成支持部门，支持是从属，跟着别人后面转，吃力不讨好，进不了封神榜。
主动出击，对人进行运营，人才就是产品，这是运营思维的核心，走得快一点的企业HR已经进入了人才运营初期。未来5-10年，人力资源工作应该逐步从以管理为主转移到以运营为主。我把人力资源的发展分成五个阶段，和大师们的分法有些不同：
1、劳资管理阶段：人力资源从业者充当劳资博弈时的平衡者角色，其目的为了保证生产之秩序，以资本家诉求为主。
2、人事管理阶段：人力资源从业者以辅助事务性工作为主，改革开放前的国有企业大多对人力资源这么定位的。
3、人力资源管理阶段：以人才配置和初级人力资源开发为主，其主要理论基础是：
企业管理就是资源配置。
4、人力资源运营阶段：应该是以人才运营为主，资本从属于人才，因人定岗，因人定事。
5、人力资本运营阶段：人力资源成为企业唯一的核心资本，正如董明珠所说的，人才要有转会制度。
王兵：昨天看到朋友发的一篇文章：“吴晓波：我开始怀疑那些”互联网铁律”，其中谈到了对于目前大家追捧的“平台为王，流量分发”，“生态链战略”，“免费第一”，“得屌丝者的天下”，“互联网都是轻公司”等铁律的质疑。老桌是我们众多HR们的意见领袖之一，也是产品，运营和人力资源思维的跨界实践者，对于这些“互联网铁律”定有独特的理解，老桌对于这些所谓的“互联网铁律”是如何看的，互联网下的人力资源管理的下一个5年，又会有哪些新趋势？
老桌：我没有看过吴晓波的这篇文章，但是我认为怀疑是必须的。互联网作为一个大生态圈和现实世界一样没有铁律。“平台为王，流量分发”，“生态链战略”，“免费第一”，“得屌丝者的天下”，“互联网都是轻公司”这些所谓的铁律，都不是铁律。
他们之所在一个特定的时间段里可以成为“铁律”，或者说利用这些铁律暂时制胜的公司，是因为他们抓住了虚拟世界和现实世界交叉的时机，这种交叉会产生很多商机。
这有点类似于2000年以前，丝绸之路刚开张的时候一样，罗马帝国和大汉帝国是两个平行的世界，大家谁都不知道谁，有一部分勇敢的人走出了丝绸之路，游走在这两个帝国之间，于是他们发财了。阿里、腾讯、百度其实就是那部分勇敢的人。
说一说平台为王，平台确实可以为王，那是建立在平台不多的情况下，如果有很多平台的时候，平台也会成为垃圾。因为：
1、平台不是谁都以持续维护的；
2、平台会裂变的，像国家一样，分久必合，合久必分；
3、平台的用户会移民的，就像中国很多富豪移民美国一样，为什么移民，因为这个平台不适合我了。
说说流量分发，流量分发是很多网站、平台的主要生存模式，也不是互联网企业才有，有集市的时候就有了。比如万达广场，其实就是一个平台，他通过物业+商家形成一个商业综合体的平台品牌，然后通过这个品牌吸引人流（流量），再把这些流量分发给各个商家。
万达靠租金挣钱，而互联网平台通过流量费（人头数）挣钱。为什么万达不通过人头数挣钱，很简单，成本太高，总不能每个店铺都派人去数。互联网平台为什么不收租而免费呢，很简单，很难定价，于是互联网平台创造或者说推广了一个很高大上的概念：按效果付费。
再说说生态链战略，就是在线下也没有企业不是基于生态链，生态链战略基于两种考虑：
1、让平台永远活下去，形成生态链就能形成生态闭环，就不会死，生态会自己平衡。就像地球这个大生态圈一样；
2、用户增值，比如滴滴打车，不停补贴能挣钱吗？当然不能，不挣钱怎么办，人不能光打车，还要吃饭，那我就找中粮来卖点粮食给用户。
平台无非几个目的：
1、卖点东西；
2、收点过路费；
3、出卖平台特权。
淘宝就是典型的出卖特权为主要收入的平台。特权是什么，就是不公平，类似于过去花钱买官一样。你花钱，我给你做县太爷，县太爷是县里的NO.1，排名第一，可以优先占用各种资源或信息。淘宝上，如果你出钱足够多，马云也让你排第一，排第一可以卖更多的东西。我这么说，大家应该知道，什么是最好的产品——特权。所以马云说了，国家是最好的商业模式，这才是马云说这话的真正的秘密。
王兵：新时代，是新商业模式的大发展的时代，而每一个商业模式都不可缺少的是与之适应的人力资源管理，老桌能否预测下，未来将会出现哪些新的商业模式，而这些模式又将导致人力资源管理方面出现哪些颠覆性的变革，谢谢？
老桌：商业模式其实是个伪概念。本质就三个问题：第一、你卖什么产品或服务？第二、卖多少钱？第三个、怎么收钱？
第一：就是怎么制造出新的服务包出来，把服务包当做一个产品，流量其实也是一个服务包。这就是所谓的“羊毛出在猪身上”。比如淘宝，或者百度，他把他的搜索排名，弄成很多的套餐，就是不同的服务包，不同的特权组成的服务。有大的特权，有小的特权，变成不同的服务包，然后卖给用户。商业模式的本质就是卖东西卖服务，商业模式就是要创造新的产品，新的服务。
第二：就是怎么收钱？我把服务包卖出去，我向谁收钱？怎么收钱？是现在收？还是未来收？是按照结果收？还是我一卖给你就收钱？还是先付款再卖给你？无非就从这几个方面来考虑。
不管所谓的商业模式如何变化？人力资源管理者要去了解三个方面东西：
1、人和资本的关系。人才和资本其实是一直在博弈的。
2、弄清楚人才和组织之间的关系。
3、要弄清楚人和人之间的关系。人与人之间的关系可能就牵涉到更多的是人性。人力资源从业者一定是要关注人性的。就本质而言，商业模式、制度都是以人性为出发点的。我一度认为人性是很贪婪的，所谓“人之初性本恶”，但是通过这几年学习，有了新的感悟：人性是不确定的。
人性的不确定，导致制度设计、商业模式设计、流程设计永远都是动态性的。没有放之四海而皆准的东西，一定都在动态中寻求平衡。
最后我强调一点，人是一直在进化的。技术的变革、沟通的方式进步，都会造成人的进化。我以前也会认为互联网只是一个工具，但现在互联网，尤其是移动互联网，其实已经对人类的进化产生了很重大的影响，让人已经不再是以前的人，人的属性已经发生改变。所以，我们的人力资源管理，肯定也要发生改变。
王兵：过去十年，是中国HR风云变幻的十年，我们访谈了十年，目睹了中国管理和HR界的众多变化，如果要我们要做这样一个评选，评选过去十年对中国人力资源管理影响最大的人，老桌心目中会有哪些人选呢，谢谢？
老桌：这个问题，回答不了，中国成体系的本土理论基本没有。非要说一个的话，毛泽东当之无愧，因为他建立了政委体系，还有阿米巴组织，游击队就是阿米巴。
王兵：老桌一路走到今天的成就，最有成就感的是什么？对于在路上的HR，最想说的又是什么？
老桌：成就谈不上，如果我现在失业去找工作，估计没人要我。收获有一些，比如能有机会和很多HR们交朋友，了解了HR的生存状态，同时也让我对人性思考得更深入。
感谢王兵的整理，感谢小伙伴们居然读完了！！！
王兵 
围一桌 
2015-12-10 09:14:32