上周末，我在厦门一家科技公司，对其中高层管理人员进行了为期两天的《非人力资源经理的人力资源管理》培训。这门课程，近几年持续受到企业的关注和欢迎，我想，这和企业面临的运营环境是密切相关的，这几年，经济持续不景气，尤其是制造业，受到前所未有的挑战，这也逼迫着企业从原先粗犷式管理转型为精细化管理。从这点而言，是好事，只有大量企业觉醒，管理必然要能提到职业化的高度，否则会丧失应对挑战和驱动企业进一步发展的本钱，也才能就此提升中国企业融入全球的整体竞争力。
 
企业管理的转型和提升在于企业管理者的转型和提升，而企业管理者的转型和提升，首先又在于管理者必须知晓现代人力资源管理知识和掌握人力资源管理操作技能。这点，恰恰又是当前企业大量管理者所缺乏的。彼得-德鲁克曾说：“企业管理说到底是人力资源管理，人力资源管理是企业管理的代名词。”可以这么说，不懂人力资源管理的经理们，是无法做到真正着眼于“人”，从职业化管理而非经验管理的层面带好团队，并通过团队之力达成组织目标的。也由此必然影响到企业管理的转型和提升。
 
管理者要能进入人力资源管理层面，首先要明确人力资源管理并非人力资源管理部门的事，它是所有管理者的基本责任；其次要象熟悉业务一样熟悉现代人力资源管理系统知识；第三，要能掌握人力资源管理的核心操作技能，并将其应用到日常管理实践中去。
 
在上周末的《非人力资源经理的人力资源管理》课程中，我向参加培训学习的管理者讲授，经理们要掌握的人力资源管理核心操作技能在于三大部分：第一，如何定义工作。这部分的关键在于要实现两个基本目的：如何保证员工能进入自主管理？如何保证不因员工离职或调动而影响部门业务工作的正常开展？这两个基本目的要能实现，定义部门工作首先要能做到必须依据程序和标准做事，而非依赖于人的能力做事。要通过管理者的努力，实现部门和企业的知识传承，不因人的离开而出现工作的断层。第二，如何选对人。工作明确了，还要有对的人去实现它，若人不对，工作设计得再清晰，也会因为人的不对而导致事情的不对。所以，如何做到知人善任，是管理者的核心基本功。第三，如何理绩效。工作定义好了，人选对了，管理者最重要的核心使命便要让人去履行职责和完成目标，即管理者如何用好人。要将人用好，管理者必须懂绩效管理，并将此工具用好，从而管理好人的绩效。
 
管理者的这三大人力资源管理核心技能：定工作、选对人、理绩效，核心的核心又在于选对人，若人不对，其他两项工作几乎没有意义。
 
管理者如何选对人？一要建立一套岗位任职标准；二要有专业的方法去识别目标人选是否符合任职标准；三要强化自己的识人技能。
 
岗位任职标准是选对人的基础，其设计原理一般遵循这个等式“愿干+能干=干成”去设计。影响“能干”的因素通常有“知识、技能、经验”等；影响“愿干”的因素通常有“职业兴趣、价值观”等。这里必须注意的是，一个人的职业兴趣，深度影响着人对工作的忠诚、投入和创新。面对有职业兴趣的人，管理者用人的很多难题也会由此迎刃而解。试想如果选用一个醉心技术的人去干工程师，什么效果？而若让此人去做管理者，又是什么后果？而人的职业兴趣，往往又由人的基因所定，是先天形成很难后天培养的，这又影响了选人的策略。
 
没有哪一家企业可以做到百分之百选准与岗位任职标准完全匹配的人，大部分岗位都会“欠资格任用”。面对“欠资格的人”，什么人可用？什么人宁缺毋滥？若目标候选人欠的是“能干”因素，即“知识、技能、经验”等，此人可用，因为这是在工作中可以培养提高的；若欠的是“愿干”的因素，即“职业兴趣、价值观”等，此人坚决不能用，因为这些是先天形成很难在后天去改变，而这又恰恰在影响着一个人对工作的热爱和投入，若一个连工作激情都不能保证的人，再讲其他方面，如对其进行培养、给其高薪、对其进行考核等，有用吗？
 
所以，无论如何，对人的管理，其源头是先找到职业兴趣和岗位相匹配的人，这才是王道！